В выходной хочется поговорить о том, как отдыхать. А то вдруг кто-то не знает чем себя занять. Так вот самое лучшее решение, похоже, заняться чем-то серьезным. Что за бред, спросите вы. Но это не мы придумали, а ученые подтвердили. "Серьезный досуг" лучше всего помогает справиться со стрессом, который испытывают руководители во время своей работы.

Для начала стоит пояснить, что такое "серьезный досуг". Возможно, это стоило бы назвать хобби, то есть не простое лежание на диване и просмотр сериалов, а к примеру, карьерное волонтерство или любительское занятие музыкой. Исследователи опросили 25 CEO из списка S&P 500 и оказалось, что 16 из них имеют серьезные увлечения, которые по время- и трудозатратности приближены к работе. В частности, кто-то занимается боевыми искусствами, кто-то ездой на лошадях, футболом, хоккеем и даже пилотированием самолетов.

Главным преимуществом такого типа отдыха опрошенные назвали возможность восполнить энергию. Но это не единственный бенефит. Также для CEO оказалось важным достигать определенных вершин и побед в своей второй занятости. А еще серьезное хобби помогает обрести чувство контроля в условиях неопределенности (то, что нам всем сейчас не хватает). Один из интерьеров рассказал, что начал заниматься велоспортом в разгар финансового кризиса, с тех пор он черпает уверенность в том, что может контролировать свои тренировки — это то, что находится в сфере его влияния, в отличие от некоторых рабочих аспектов.

Поэтому если вы чувствуете, что отдыхать полноценно не получается, а рабочие заботы даже в выходные не оставляют ваш мозг, попробуйте серьезный спорт или другое занятие, которое будет давать вам энергию, переключать от рабочих дел и подарит ощущение контроля над вашей жизнью. #бытьлидером

Бесплатные печеньки и дружный молодой коллектив — это, конечно, хорошо, но удовлетворение амбиций и адекватный руководитель, похоже, важнее. По крайней мере для позиций С-level и тимлидов на digital-рынке. Что топ-менеджеры ценят в своей работе и как их эффективнее привлекать — тема нового исследования Go Ahead. Они опросили 50+ руководителей этого сегмента и получили интересные результаты.

Что привлекает больше всего:
🔸86% руководителей ценят на текущем месте работы возможность предлагать идеи и запускать новые проекты.
🔸80% респондентов при выборе работы важна личность прямого руководителя. На втором месте совокупный доход (77%), а на третьем — гибкость процессов внутри компании (67%).
🔸Возможность расти даже на C-level позиции оказалась решающей при выборе места работы.

В исследовании приняли участие респонденты трех грейдов — C-level менеджеры, руководители отдела и тимлиды. Их ценности при выборе работодателя отличались:
▫️Руководители отделов ценят возможность инициативы больше, чем тимлиды и C-level менеджеры.
▫️Для C-level менеджеров возможность обучать команду оказалась не так важна.
▫️Тимлидам больше других важны ценности компании и возможность влиять на ее вектор.
▫️Опционы оказались важны более чем половине опрошенных по каждому грейду.

Исследование поможет понять, что ценно руководителям как на текущем месте работы, так и при выборе нового. Полностью ознакомиться с отчетом можно по ссылке. #бытьлидером

Сменяемость топов — тема важная в том числе для бизнеса. На прямых исследованиях можно увидеть, насколько сложно проходит переход от "великого" генерального директора, чаще всего и основателя, к его преемнику. Чем дольше такой человек находится на топ-позиции, тем сложнее происходит переход и сложнее новому CEO заявить о себе в компании. Почему это происходит?

Во-первых, CEO-легенда — это, как правило, тот кто либо создал компанию, либо за долгие годы добился настолько выдающихся результатов. Его или ее мнение не подвергается сомнению. Совет директоров нередко боится задавать лишние и неудобные вопросы к человеку, который возглавит компанию.

Второй момент — далеко не факт, что выбранный CEO преемник является наилучшим выбором, вполне возможно, что топ видит в нем крепкого исполнителя уже существующей стратегии. При этом в компании уже могут работать подходящие специалисты, но они будут вытеснены преемником или уйдут сами, не получив должного признания. Одно из исследований показало, что крупные компании упали в рейтинге S&P 500 после начала работы подобранного предыдущей главой преемника. Например, GE после прихода Джеффа Иммельта и Microsoft после того, как Стив Балмер сменил Билла Гейтса.

Третий фактор. Почти половина CEO c многолетним опытом работы в компании после назначения преемника не покидают компанию, а остаются на посту председателя правления. То есть фактически продолжают принимать решения. И вот парадокс, в таких случаях риск досрочного увольнения нового CEO вырастает более чем в 2 раза.

И еще один важный момент — это расслабленный Совет директоров. Получив решение в виде преемника, они полностью полагаются на мнение легендарного CEO — ему виднее, к его мнению прислушиваются. А значит можно не задаваться лишними вопросами и довериться также и преемнику.

Сделать переход от одного CEO к следующим безболезненным не так уж сложно. Достаточно довериться математике и здравому смыслу. Средний срок службы самого крутого CEO — 10 лет, а значит уже через 5 лет надо начинать готовить потенциальную смену. Крупным компаниям свойственно назначать человека из штата, а значит есть время его подготовить к этой роли. При этом в компании должны быть четко разграничены роли CEO и Совета директоров, поощряться высказывание разных точек зрения, а еще не отказывайте себе в возможности смотреть потенциальных кандидатов за пределами С-suite. #бытьлидером

Ничто так не рассказывает о людях лучше чем сами люди. Вот Harvard Business School регулярно анализирует информацию, которую о себе предоставляют апликанты и те, кто их рекомендуют. Из них бизнес-школа формирует исследование о том, что мешает или может помочь лидерам раскрыть полностью свой потенциал. Интересно наблюдать за тем, как эти ответы меняются сквозь года.

В 2020-2021 годах 35% аппликантов отмечали, что управление командой — это основной челлендж в их работе. Эта цифра выше, чем, к примеру, в 2005 году, когда ускорение бизнес-процессов было не менее важно, чем лидерство в команде. Сейчас бизнес-показатели отошли на второй план. О них упоминали лишь 11% управленцев. Интересно, что в целом проблемы у мужчин и женщин одинаковые, однако вот собственный стиль управления беспокоит больше женскую часть. «Я очень целеустремленный человек, вижу конечную цель и часто думаю, что все остальные вокруг меня должны уметь делать то же самое. Когда я даю указания или общаюсь с членами своей команды, это иногда может восприниматься как родительское и директивное поведение. Хотя меня высоко ценят и уважают, я хочу убедиться, что мой стиль руководства по-прежнему заключается в поощрении, мотивации и развитии» — цитирует исследование одну из кандидаток.

Есть разница между человеком, который приносит лично вклад в успех компании, и командным лидером. Чтобы обнаружить специалиста с высоким потенциалом, достаточно оценить его техническую или функциональную экспертизу и способность показывать результат. Но это индивидуальные скиллы, которые может быть недостаточно, чтобы стать выдающимся лидером. Вот что исследование называет в качестве дополнительных способностей, необходимых лидеру также:
🔹Стратегическое управление
🔹Эмоциональный интеллект
🔹Общение
🔹Умение работать с большим количеством людей
🔹Управление командой
🔹Управление взаимоотношениями

Эти показатели также менялись сквозь года. В свежем исследовании эмоциональный интеллект, умение управлять на больших масштабах, коммуникация и стратегический менеджмент оказались одинаково важны. К примеру, в 2010 году проблемы масштабов волновали аппликантов чуть ли не меньше всего.

Какие выводы можно сделать из этого исследования. Оно хорошо показывает, как оценить себя или сотрудника с высоким потенциалом. А также позволяет подумать над тем, как помочь таким управленцам встать на ступень выше.
🔸Помогите себе масштабироваться. Если вы уже сейчас управляете небольшой командой, то следующим шагом будет управление командой больше. Нужно заранее продумать, как обеспечить это руководство без личного участия во всех процессах. Здесь могут помочь как технические инструменты, так и создание определенной корпоративной культуры.
🔸Развивайте эмоциональный интеллект, который во многом состоит из эмпатии. Хоть и считается, что с этим качеством нужно родиться, поработать над ее развитием тоже можно. Активно слушайте и вовлекайтесь в работу команды.
🔸Переход от основной технической или конкретной функциональной области к общей управленческой роли требует высокого потенциала, но и контекстуального интеллекта. Проще говоря, хорошо бы понимать контекст, а для этого нужно выходить за пределы своей области и выработать способность к обучению. #бытьлидером

Помните те славные времена, когда весь день ходили с совещания на совещание, где большинство участников рассеянно слушали и скроллили свои телефоны? Забудьте. Времена изменились, собирать совещания уже не модно.

Во-первых, идея борьбы с бессмысленными совещаниями уже не нова. Многим знакомы так называемые стендапы - то есть стоячие совещания. Правда, оказалось, что польза от них не стопроцентная. Был даже проведен эксперимент, в ходе которого выяснилось, что команды, которые устраивают стоячие совещания, предлагают менее инновационные идеи. Как узнали? Провели хакатон, часть команд проводили стендапы, они по итогу предлагали ценные идеи, но не отличающиеся новизной. Какой вывод сделали исследователи в результате? Не надо садиться. Надо сокращать количество совещаний.

Именно к такому же выводу пришла компания Shopify. Они поступили довольно резко. Запустили в календарь бота, которые удалил все совпадающие или повторяющиеся встречи с участием более чем 3 человек. Всего было убрано из календаря 320 тысяч часов совещаний! А это, между прочим, 36 с половиной лет! Результат ошеломляет, не правда ли?

Можно было ли возразить - какое имеет значение количество часов, если все они нужны для эффективности. Но это, увы, не так. Исследования показывают обратное: если сократить количество совещаний на 40%, производительность вырастет на 71%. Но пока это все абстрактные цифры. А если их перевести в деньги? Посчитайте, сколько ваши сотрудники тратят времени на совещаниях и умножьте на стоимость человекочаса. Стоили ли эти совещания этих денег? Для многих это будет большой вопрос.

Возможно, пришло время для весенней уборки в календарях. И вот несколько правил, которые помогут сократить количество совещаний:

🔹Установите правило о том, что сопроводительные материалы и повестка совещания должны быть присланы всем участникам за 48 часов до встречи. Если их нет, мероприятие можно перенести в переписку.
🔹Убедитесь, что во встрече участвует адекватное количество людей. Чем больше народу - тем менее эффективно собрание. Есть компании, которые ограничивают количество участников так, чтобы они могли реально внести вклад в обсуждение.
🔹Соблюдайте жестко тайминг. Встреча начинается вовремя и заканчивается по плану.
🔹Заранее определяйте, что необходимо решить в рамках совещания, у кого какая роль и что должно получиться на выходе.
🔹Не забывайте о протоколе совещания, он помогает не собираться снова, чтобы решить то, что уже однажды обсудили. #бытьлидером

Недавно мы рассказывали вам об исследовании Gartner, которое показало, что HR лидеры видят запрос со стороны сотрудников на лидера с человеческим лицом. Как одну из своих глобальных задач современные HR директора видят поддержку лидерских команд в процессе трансформации культуры и перехода к человекоцентричным моделям. Действительно ли это задача HR? Актуально ли это для России? И как стать человекоориентированной компанией? Сейчас расскажем. Своим опытом делится Нана Матецкая, руководитель HR-специализации, старший консультант практики «Оценки и развития» Odgers Berndtson Russia.

Как вообще понимать человекоцентричную модель? Что конкретно должен делать лидер, чтобы сотрудники поняли, что он о них заботится? Увы, здесь невозможно обойтись одним действием или ввести какую-то одну рутину, которая задаст тон. Создание человекоцентричной модели — это создание определенной культуры, направленной на то, чтобы люди в компании чувствовали себя счастливыми. Может показаться, что речь о слишком высоких материях. Но на деле это создание пространства, где люди чувствуют себя комфортно, ощущают свою причастность к процессу и совпадают по своим ценностям с ценностями компании. Тогда с высокой вероятностью они будут испытывать положительные эмоции на работе и чувствовать определенную заботу со стороны компании или своего лидера. Работа в такой модели помогает сотрудникам ярче раскрывать свой потенциал.

Для достижения вот этого ощущения причастности и счастья эйчары позаимствовали у маркетинга employee journey map, которая с течением времени превратилась в human journey map. То есть в карту, которая показывает, как человек соприкасается с компанией — от момента как он видит вакансию и начинает процесс трудоустройства, до попадания в alumni club после ухода из компании.

Вот вам хороший пример. Одна крупная компания разработала разные онбординг треки для этих двух групп сотрудников внутри одного ИТ подразделения и после внедрения получила отличные результаты по адаптации новых сотрудников обеих групп. Это результат работы над human journey map, которая в итоге помогает лучше себя чувствовать в работе. Есть также инструменты well-being, которые сейчас получают распространения, которые учат сотрудников прислушиваться к себе и диагностировать свои ментальные состояния, будь то усталость или удовлетворенность.

Таким образом, инструментарий достижения человекоцентричного отношения к персоналу есть, он активно развивается и может применяться. Проблема в том, что одного пожелания HRD вырастить корпоративную культуру такого уровня чаще всего недостаточно. HRD может стать центром экспертизы, подсказать варианты, но носителями ценностей должна быть топ-команда, начиная c CEO. Именно они должны транслировать ценности. Можно сколько угодно внедрять разнообразные фичи и пресловутые печеньки с кофе, но если руководство транслирует авторитарную систему управления и нарушение личных границ, то получится только красивый фасад.

Как убедить людей, которые сфокусированы на бизнес, что пора переключаться на человекоцентричное отношение? Показать цифры. Хорошей иллюстрацией может стать высокая текучесть после испытательного срока и первого года работы. Но иногда даже цифры не выглядят достаточно убедительными. Более того, есть очень успешные компании с точки зрения бизнеса, в которых существует установка "нет человека - есть ресурс". Поэтому изначально важнее всего ориентиры С-suite.

Откуда вообще возник этот запрос? Многим кажется, что это отголоски пандемии, но на самом деле это глобальный поколенческий тренд, который появился еще до 2020 года. Молодые специалисты могут позволить себе выбирать и при прочих равных выберут компанию, с которой у них совпадают ценности. #бытьлидером #инсайты

Быть CEO крупной корпорации — это обладать набором качеств, которые включают не только способность к предпринимательству, но и определенный уровень амбициозности. Определенный — значит не низкий, но и не зашкаливающий. Вот вам два примера CEO с диаметрально противоположными подходами.

Сундар Пичаи человек крайне скромный. В 2004 году он пришел в компанию Alphabet менеджером, а в 2015 году уже стал CEO Google. Казалось бы, это ли не мерило успеха. К тому же и компания сильно выросла. При этом Сундар не приписывает эти заслуги себе, не слишком активно работает над продвижением личного бренда, а по словам инсайдеров еще со времен Alphabet жалует, как сложно ему управлять большой компанией и заставлять прислушиваться к себе. Нередко линейные руководители идут решать ключевые вопросы напрямую в Ларри Пейджу. А Пинчаи не может с этим ничего сделать, поскольку является неконфликтным руководителем.

Но дело даже в этом. Пинчаи сложно даются поворотные решения для компании. Например, довольно долго инженеры ИИ работали в стол, а CEO не давал отмашки на полноценное развертывание этого направления. В итоге многим надоело и они ушли в Open AI, который пообещал высококлассным специалистам работу на реальном поле. А что из этого вышло, мы с вами и так знаем. Такая медлительность в стратегической области может стоить Google очков в гонке с конкурентами.

Что мы наблюдаем в итоге. Google продолжает расти, но видимо подходит к своему пику. Готов ли Пичаи отбросить свою природную скромность и начать принимать рискованные решения, пока не понятно.

Другая история про харизматичного лидера, который звучит очень убедительно, когда привлекает инвестиции, но при управлении давит на команду в попытке получить большие и красивые цифры. Звучит вполне стандартно для стартапов. Сингапурский Zilingo благодаря своей CEO Анкити Бозе смог привлечь 300 млн долларов. Казалось бы, инвестиций более чем достаточно для успеха. Но закончилось все судебными исками, уходом более 100 человек из компании и увольнением самой Бозе.

Желание молодой предпринимательницы показывать красивую картинку и красивые цифры сыграли с ней дурную шутку. Поднятые инвестиции она тратила на маркетинг и дотирование продавцов своего маркет-плейса, а компания при этом не зарабатывала ничего. Более того, совершенно неожиданно пришла пандемия и рецессия, к которым компания не была готова. Беспокойство о цифрах, разумеется, сказывалось на отношениях с сотрудниками, которым она могла звонить рано утром в воскресенье и делать выговоры за недостаточно быстрые ответы.

"Мне было 23 года, когда я основала компанию. Вначале мне нравилось контролировать ситуацию. Конечно, я совершала ошибки и училась на них. Я не думаю, что была помешана на контроле”. В итоге уволили ее за финансовые махинации.

Вот и думайте, что лучше: осторожность или погоня за цифрами, неконфликтность или высокие требования. #бытьлидером

За последнее время мы увидели сразу несколько кейсов неудач управления крупными проектами — от крахов до серьезных репутационных потерь. С одной стороны, несколько финансовых организаций провалились и оставили своих клиентов с ворохом проблем — Credit Suisse, SVB, FTX. С другой стороны, довольно странное поведение CEO (уже бывшего) Twitter, шумные дела против чиновников и другие кейсы поведения, мешающего деятельности компании и организации.

С одной стороны, лидеры — тоже люди, они имеют право ошибаться. Но их ошибки приводят к серьезным последствия не только для них самих, но и для компании и ее ее клиентов. Возможно, дело не в конкретных людях, а в том, что пришло новое время и концепция лидерства должна быть пересмотрена. А следовательно и идея того, как ему обучать. Безусловно, нужно обладать багажом знаний для управления организацией, но это всего лишь инструменты, намного важнее выработать в себе черты лидера.

Чаще всего эксперты рекомендуют использовать актуальные для сегодняшнего времени практики и скиллы. Это эмпатия, делегирование, обеспечение психологической безопасности, целеустремленность, инклюзивность. Все это полезные "мускулы", которые дают сил в сложные времена, но они никак не относятся к внутренним качества лидерства. А вот приверженность делу; спокойствие, восприимчивость к истине; любознательность, открытость для роста; связь со своей командой; и самореализация — те пиллары, на которые может опираться современный лидер.

Но это еще не все. Вот еще одно откровение — современные требования к лидерству изменились. Иерархические системы больше не работают так эффективно, а значит одного харизматичного лидера просто недостаточно. Пришло время лидерских команд. Старая же иерархическая модель лидерства все чаще рассматривается как препятствие на пути удовлетворения сложных требований, стоящих перед современными организациями.

Это требует буквально эволюционных изменений в лидерстве — лидерам необходимо переосмыслить самих себя, проделав внутреннюю работу по изменению своего мышления и сознания, чтобы по-новому взглянуть на мир; переосмыслить свои взаимодействия, роли и способы работы в составе команд руководителей.

Уже сейчас можно наблюдать сдвиги в том, как лидеры будут работать. И эти изменения затрагивают, в первую очередь, понимание себя и своей ценности в процессе.

Новые точки и роли, к которым переходят лидеры:

🔹Влияние — это то, чего ожидают стейкхолдеры от лидера вместо простой прибыли. Визионер вместо менеджера может предложить им сферу влияния с полем возможностей.
🔹Творчество — если раньше нужно было в условиях дефицитов создавать ценность, соревнуясь за нее, то сейчас ценность можно перепридумать, создать новую, найдя точку изобилия.
🔹Коллаборация — иерхахическое управление уходит в прошлое, ему на смену пришло партнерство.
🔹Эволюция — контроль, планирование, опора на данность вытесняется интересом к исследованиям и быстрым познаниям.
🔹Целостность — профессионалы высокого уровня всегда должны были отвечать определенным ожиданиям, ставить галочки в списке компетенций, однако сейчас нужно быть полноценной версией самого себя. Это значительно важнее. #бытьлидером

Как замотивировать сотрудников. Этим вопросом задаются многие. Кажется, что деньги — лучший стимулятор работы. Предложите больше денег и люди будут работать с большим энтузиазмом. Но бывает и наоборот, компании предлагают деньги за то, чтобы сотрудники ушли. И выбор, который они делают, как раз показывает мотивацию и стимулирует работать с большим энтузиазмом.

Программы Pay-to Quit не новы и вообще нацелены на оценку мотивации сотрудников и стимуляции их эффективности. Как это происходит? Первым платить за то, чтобы сотрудник ушел решил ритейлер Zappos. В компании внедрили своеобразную программу мотивации новых сотрудников. Человек проходил несколько недель обучения, а потом ему предлагали две таблетки, так сказать, — взять деньги и уйти или остаться без дополнительного бонуса. Таким образом выявлялись высоко мотивированные кадры, которым действительно интересно расти в компании.

Амазон, купив Zappos, усовершенствовал эту систему и ввел прогрессивный бонус. Чем дольше человек работает в компании, тем на больший выходной бонус он может рассчитывать, если уволится. Таким образом, увольняться через год работы оказывалось менее выгодно, чем через 5 лет. Кроме этого, предполагается, что человек, который отказался от бонуса в пользу продолжения работы, будет выкладываться еще больше, потому что захочет оправдать отказ от крупной суммы денег (но это не точно).

А вот что точно — это эксперимент, который провела одна консалтинговая компания. Дело в том, что практика показывает — когда сотрудника повышают, для рынка он становится ценной добычей. Если текущий работодатель этого человека продвигает, значит он действительно хорош в своей работе. А значит, конкуренты захотят его переманить. Как обезопасить себя от подобной ситуации, если вы планируете, к примеру, предложить кому-то партнерство или серьезное повышение? Предложить деньги за увольнение. Консалтинговая компания в кейсе как раз так и поступила, и 12% потенциальных партнеров предложение о выходном бонусе приняли. Причем это были далеко не худшие сотрудники. Но компания рассудила, что сделанный ими выбор означает, что, став партнерами, они вполне могли согласиться перейти в другую компанию, если им предложили бы более выгодные условия. Не прошли проверку на лояльность. #бытьлидером

Какой возраст лучше всего подходит для того, чтобы женщине #бытьлидером? Что за странный вопрос, спросите вы. Любой по идее подходит, лишь бы… И дальше, наверняка, в голове промелькнут исключения. Исследования показывают, что вы не одиноки и исключений больше, чем может показаться на первый взгляд.

Увы, реальность такова, что женщины-лидеры сталкиваются с дискриминацией и недоверием регулярно и в любом возрасте. Мужчины привыкли понимать термин "эйджизм" как дискриминация в отношении людей старше активного возраста; Но женщины сталкиваются с эйджизмом и когда они "слишком молоды" для руководящей работы, и когда они находятся в возрасте 40-60 лет, потому что "слишком много семейных обязанностей и приближающаяся менопауза". Среди пожилых руководителей мужчины прирастают с годами "мудростью", а женщины "сварливостью". Таким образом, нет такого возраста, когда лидерство женщины не подвергалось бы сомнению.

Однако исследования как раз показывают, что женщины-лидеры обгоняют мужчин на руководящих должностях в любом возрасте. HBR в опросах выяснил, что почти по всем лидерским качествам женщины немного опережают мужчин, но наибольший разрыв наблюдается по позициям "развитие других сотрудников", "инициативность", "нацеленность на результат", "саморазвитие".

Более того, есть разница в том, как женщины оценивают сами себя и как их оценивают мужчины. Женская самооценка, особенно в молодом возрасте, не соответствует компетенциям. Проще говоря, женщины себя недооценивают. Приводит это, увы, к тому, что женщины идут на ту работу, под которую, как они считают, подходят стопроцентно, не рискуя подаваться туда, где можно получить отказ.

Таким образом, низкий процент женщин на руководящих должностях (а в компаниях из списка Fortune 500 2023 года их всего 10%, что, к слову, почти на 2% больше чем в прошлом году) объясняется не тем, что женщины менее компетентны, а скорее, тем, что у них меньше возможностей занять руководящую должность.

Любите считать чужие деньги? Почему бы и да. На прошлой неделе как-то незаметно для всех прошел рейтинг самых высокооплачиваемых CEO, который обнародовал The Wall street Journal.

Начнем с печальной новости. Медианная зарплата исполнительных директоров компаний S&P 500 снизилась на 14,5 млн долларов в 2022 году. Справедливости ради в 2021 году она снизилась на 14,7 млн долларов. Ковид и неспокойная обстановка ударили-таки CEO по кошелькам.

В первой десятке аж 5 CEO крупных технологических компаний: Alphabet, Oracle, CS Disco, Pinterest и Apple. Pinterest, конечно, мягко говоря, удивил. Кто-то еще помнит эту социальную сеть про картинки? А ее CEO заработал 123 миллиона в прошлом году. Кроме того, количество подписчиков этой сети достигло 463 млн.

Но больше всех заработал, без сюрпризов, Стивен Шварцман — CEO инвестиционной компании Blackstone. Его годовой доход от работы в компании составил 253 млн долларов. #бытьлидером

Громкие труженики. Кто такие? Это термин, который раскрутился в последнее время в социальных сетях. Им высмеивают сотрудников, которые громко делятся своими успехами и рабочими делами, создавая видимость усердной работы. У вас наверняка есть такой коллега. Пока все работают и выполняют свои задачи, он или она громче всех выступает на совещаниях, докладывая о каждой запятой, демонстративно уходит последним, тратит много времени на описание своих рабочих дел в соцсетях. Термин этот придумал Андре Спайсер, профессор организационного поведения и декан бизнес-школы Bayes. Он противопоставляется другому тренду последнего времени — "тихому увольнению". Правда, не стоит их сравнивать так уже в лоб.

Если "тихое увольнение" — это про отсутствие карьерных амбиций и баланс рабочего и личного, то "громкая работа" — это про создание видимого промо своих даже минимальных рабочих усилий.

«Люди склонны проявлять те компетенции, которые у них наиболее развиты. Аналитики используют умение анализировать информацию и выделять в ней главное, коммуникаторы используют навык общения и донесения информации, а «громкие сотрудники» привлекают внимание к себе и своим проектам. Если такой человек находится на правильной позиции, эта компетенция будет помогать ему в работе», — считает партнер Odgers Berndtson Russia, руководитель практики «Промышленность и энергетика» Рустам Бостанов.

В одной стороны, ничего плохого в этом нет. Строительство личного бренда — дело полезное. Чем больше людей знает о том, чем ты занимаешься и какие у тебя в этом успехи, тем шире твой нетворкинг и узнаваемость. Многие понимают, насколько это важно для карьерного продвижения.

С другой стороны, эксперты считают, что наличие громкого труженика в коллективе может сделать его токсичным, снизить мотивацию и производительность других сотрудников. В то время как западная культура поощряет саморекламу, чрезмерное использование этого может создать атмосферу крайней конкуренции. В конце концов, если руководство не самым пристальным образом следит за персональными результатами сотрудников, а оценивает коллективную работу, это приводит к тому, что громкие труженики работают меньше, а бенефитов получают больше.

Стоит ли бороться с такими людьми в коллективе? Вопрос хороший. Возможно, имеет смысл держать руку на пульсе и корректировать атмосферу в вашей рабочей среде так, чтобы ничьи усилия не остались незамеченными.

1. Цените не только красивые слова, но и затраченные усилия.

Часто тихая и незаметная работа - это то, что поддерживает работу организации.
Лидерам следует смотреть дальше громких слов и признавать вклад тех, кто, возможно, не так громко рассказывает о своей работе. Это поощряет культуру, в которой ценятся реальная производительность и результаты, а не просто видимость.

2. Разбирайтесь в индивидуальных стилях работы

Некоторые более открыто заявляют о своих усилиях, в то время как другие более спокойны и сосредоточены на текущих задачах.
Хороший лидер должен ценить и признавать оба подхода, признавая, что различные стили могут способствовать созданию разнообразной и эффективной команды.

3. Запрашивайте и предоставляйте обратную связь

Давайте конструктивную обратную связь, которая способствует соблюдению баланса между саморекламой и продуктивной работой. Это помогает не только отдельному человеку, но и приносит пользу всей команде. #бытьлидером

Токсичные рок-звезды. Кто это и как с ними сработаться? Сегодня у нас #гостевойпост от Олега Федоткина, руководителя технической платформы СберМаркета и автора канала Инженер и мeнеджер. Он рассказывает что нужно, чтобы захантить рок-звезду.

Рок-звезды — это крутые разработчики и фанатики своего дела, чьи хард-скиллы заметно выше среднего по больнице.

Захантить рок-звезду — большая удача, но есть нюанс: высокие хард-скиллы еще не означают хороших софт-скиллов. Рок-звезду без софтов я называю токсичной, и опытом работы с такими я хочу с вами поделиться. Такие советы я бы дал себе самому несколько лет назад.

Признаки токсичной рок-звезды
"Нет софт-скиллов" признак корректный, но малопонятный. Давайте разложим эту общую фразу на конкретные свойства личности:
- Не любит или вообще не умеет сомневаться в своих решениях.
- Воспринимает критику своих идей как атаку на себя самого.
- Не готов идти на уступки или компромиссы при обсуждениях возможных вариантов.
- Самоутверждается за счет критики идей других людей. Не поймите меня неправильно: критиковать — это хорошо, но если целью критики является ублажение своего ЧСВ, это какая-то неправильная критика.
- Способен объяснить, почему чья-то идея плохая, но не способен объяснить человеку ошибки в его рассуждениях.
- Предпочитают делать все самостоятельно и замыкают экспертизу на себе.

Стоит ли нанимать токсичных рок-звезд
Короткий ответ: нет. Длинный ответ ниже.

Команда — не просто сумма всех личностей. Хорошая команда это всегда синергия, а ТРЗ просто не даст случится этой синергии из-за особенностей поведения выше.

Помните: токсичная рок-везда утверждается за счет критики, так что критиковать он будет часто, в идеале — каждый день. Для критики ему нужна аудитория, которой станет его команда. В итоге, рок-звезда начнет обсуждать "глупые" решения архитекторов, "странные" процессы в компании и что угодно еще. Если вчера его не послушали или сделали не так, как он сказал, рок-звезда это обязательно отметит. И так каждый день.

Что делать, если вы уже наняли токсичную рок-звезду
Если ТРЗ уже у вас в команде, с этим все равно можно жить и работать. Я не вижу возможным переделать человека, поэтому дам советы, как митигировать особенности личности. Правда, зачем вам это нужно — вопрос отдельный.

Чтобы найти контакт с токсичной рок-звездой, попросите его помощи. Да, это будет трудно и да, вам будет скорее всего будет неприятно, но лучший первый шаг для контакта с рок-звездой — это запрос помощи. Например, в какой-то технологии, где он хорошо разбирается. Просто попросите у него совета, какие статьи почитать и какие книги стоит купить. Еще Роберт Чалдини писал, что один из лучших способов повысить доверия человека к себе — попросить у него помощи. В случае с рок-звездами способ меня ни разу не подводил.

Чтобы выдать токсичной рок-звезде критику, нужно встать на его сторону и обернуть критику в вызовы или вопросы. Например, вместо "узкое место твоей системы — масштабирование", нужно формулировать "система ок, но я не могу понять, что мы будем делать в случае роста нагрузки х10?". Кстати, способ работает не только с токсичными рок-звездами.

Или вы можете прикрыться некой третьей стороной. Например, вместо "это over-engineering, вместо 2-х месяцев работы мы потратим полгода", надо "заказчик согласовал нам только 2 месяца на разработку, нужно что-то отрезать". Такой способ рекомендует Гэвин Кеннеди в "Договориться можно обо всем" и он работает.

Самая же большая проблема с токсичными рок-звездами — сделать так, чтобы он работал вместе с остальными как часть единой команды. Из-за особенной личности, просто включить такую рок-звезду в команду и дать задачу нельзя, есть риск провала. Единственный рабочий способ, который я нашел — оберните проблему в вызов. Марк Гоулстон в книге «Как говорить с мудаками» как раз рекомендует такой способ: сделайте акцент на том, что для такого крутого специалиста, "вытащить" слабую команду — это хорошее достижение. Тогда есть шанс, что рок-звезда перестанет видеть в команде обузу и начнет видеть вызов. #бытьлидером

Слуга и лидерство — понятия, мягко говоря, противоположные. Однако Роберт К. Гринлиф еще в 1970-х годах умудрился их объединить в единый стиль управления — лидерство-служение. Что это такое и чем оно помогает компаниям?

Лидерство-служение переворачивает представление о ролях в корпоративном мире. В классическом понимании есть лидер и есть остальные сотрудники, которые в той или иной иерархии следуют за указаниями лидера, стараясь удовлетворить его пожелания. Конечно, такая вертикаль управления претерпела массу изменений за последние десятилетия. Но связка лидер-его сотрудники, так или иначе, укладываются в отношения главный-подчиненные.

Лидерство-служение предполагает обратный порядок. Не меняя функционала каждого участника, лидер ставит на первое место интересы своих сотрудников — прислушивается к их мнению и делает все, чтобы им было комфортно в компании. Собственно, то, к чему сейчас активно двигается корпоративный мир, — создать работникам на работе такие условия, в которых им будет легко и приятно работать.

У лидерства-служения есть 10 заповедей, на которые лидер опирается в выстраивании отношений с сотрудниками:

1/ Активное аудирование = умение слушать людей.
2/ Эмпатия = умение и желание вникать в их проблемы и воспринимать их как свои собственные.
3/ Излечение = не бояться не просто пережить провал, но и дать себе и команде время "зализать раны".
4/ Осознанность = умение взглянуть на себя со стороны, глубоко задуматься о своих эмоциях и поведении и рассмотреть, как они влияют на окружающих вас людей.
5/ Убеждение = умение не отдавать команды и указы, а убедить людей поступить именно так, потому что так правильно или логично.
6/ Концептуализация = умение объяснять краткосрочные цели через долгосрочные концепции.
7/ Предвидение = умение извлекать уроки из ошибок и предвидеть возможные провалы.
8/ Руководство = понимание своей ответственности и своих обязанностей.
9/ Стремление к росту = заботиться не только о своем росте, но и росте каждого члена команды.
10/ Создание коммьюнити = умение создать крепкое коммьюнити, сплоченное единой целью.

Почему такой стиль лидерства выгоден? Во-первых, при всех спорах о будущей роли искусственного интеллекта в нашей жизни стоит признать, чего не сможет заменить ИИ — это человеческого общения и участия. Футуристические фильмы нас учат, что как только роботы начинают пытаться в эмоции, происходит что-то нехорошее. Лидерство-служение — это тот стиль, который может исполнять только человек.

Во-вторых, он показывает очень хорошие результаты. Вот например исследование, которое показывает, что такой стиль лидерства увеличивает удовлетворение от работы у сотрудников на 82,5%! На 50% увеличивается возврат сотрудников в компании, работники показывают на 6% лучшие результаты, клиентский сервис улучшается на 8%. Стоит задуматься, не правда ли? Приятно, что всего этого возможно добиться без внедрения дорогостоящих кадровых программ. Достаточно желания конкретного лидера изменить собственные настройки. #бытьлидером

У нас отличные новости! Теперь нас будет лучше слышно. Odgers Berndtson Russia запускает собственный подкаст о том, как топы принимают решения. В рамках подкаста герои будут делиться своим опытом и наблюдениями, как российский бизнес функционирует в текущих реалиях. Он позволит заглянуть за кулисы процессов управления в крупнейших компаниях и перспективных стартапах. Партнером подкаста выступит студия «Шторм», а ведущей — наш партнер Ирина Милехина.

В первом выпуске CEO Pony Express, Марья Дей, и CEO ЦИАН, Дмитрий Григорьев, рассказывают о построении клиентского сервиса, его связи с продуктом и проблемах, с которыми сталкиваются курьерские службы и классифайды в момент бурного роста.

Ах да, подкаст мы назвали «Обсудим внутри» — наверняка, знакомая вам формулировка, которую применяют, когда готовятся принять важное решение или посоветоваться с командой. Телеграм-канал тоже меняет свое название. Не теряйте нас и подключайтесь к обсуждению в комментариях «Обсудим внутри». #бытьлидером

"Голое" платье для короля. #бытьлидером значит все время искать баланс между собственной властью и умением прислушиваться к другим людям. Многие понимают, насколько легко увериться в собственном опыте и авторитете до такой степени, чтобы перестать вообще принимать не только критику, но и рекомендации, советы и коррективы других людей, особенно если они ниже тебя в иерархии. И вот тогда велик риск купить и надеть "голое" платье.

Чтобы этого не произошло, нужно всегда сверять часы собственного влияния на команду. Насколько оно велико? Могут ли ваши сотрудники поделиться своим мнением, принимаете ли вы его во внимание, готовы ли вы делегировать какие-то решения другим людям? Самокритичны ли вы? Вот небольшой чек-лист, чтобы проверить себя и свою команду — "голый ли король".

1. Культура авторитаризма

Авторитаризм подразумевает полный контроль со стороны одного или нескольких избранных лиц. В ней инакомыслие встречается враждебно, а планы меняются по прихоти тех, кто их контролирует.

Возможно вы часто произносите:
🔹"Они/вы этого не понимаете”
🔹“Я сомневаюсь в вашей лояльности”
🔹“Просто доверьтесь мне”
🔹“Вы должны быть счастливы/чувствовать благодарность”
🔹“Это моя компания”.

А распространенными местоимениями являются “я”, “мне”, “мой” и “мое мое” в общении с командой.

Авторитарные лидеры слышат то, что хотят слышать, и видят то, что хотят видеть. Они воспринимают лесть как факт и чувствуют себя вправе занимать свое положение и все, что с ним связано.

2. Отсутствие регулярной, многоплановой коммуникации

Схожим, но отличающимся предупреждающим знаком является отсутствие эффективной коммуникации в масштабах всей организации. Если в компании право голоса имеют только лидеры —- это не значит, что остальным нечего сказать. Это значит, что они не чувствуют себя в праве говорить. А это прямая дорога к дефиле в "голом" платье, когда только ребенок найдет в себе силы выкрикнуть правду. А может и не найдет.

3. “Культ личности”

Многими организациями руководят люди, которые в некотором отношении стали альтер-эго своих собственных компаний. Они считают себя критически важными для всего, что происходит в организации, и для всего ее прогресса. Наиболее распространенным вариантом является компания, возглавляемая основателем, которого считают непогрешимым, всеведущим и достойным слепого следования.

Лидеры, создающие такой “культ личности”, не обязательно тщеславны или эгоистичны. Они могут быть просто очень харизматичными и дальновидными. Тем не менее, такие лидеры также с большей вероятностью станут "голыми" императорами, даже если у них благие намерения. В этих случаях люди могут не бояться своего лидера, но они могут неохотно бросать ему вызов, хотя бы из уважения или восхищения.

4. Отсутствие прогресса и перемен

Многое может привести к остановке прогресса организации, но ничто так не влияет на это, как лидер, неспособный к саморефлексии и самосовершенствованию. Такие лидеры становятся препятствием в своих собственных организациях, главным образом потому, что они становятся препятствием для их собственного личностного роста.

Как защитить себя от этой "проказы" авторитарного лидерства? Распределять полномочия между несколькими лидерами и не замыкать все решения на одном человеке.

Мы видим, что вас стало больше и высок риск, что новые читатели пропустили какие-то полезные посты, которые мы делали для канала. Поэтому мы сделали удобную навигацию, благодаря которой вы сможете путешествовать по каналу и знакомиться с нашими экспертами.

Наша самая постоянная рубрика #дайджест, в которой мы еженедельно делаем подборку интересных или полезных статей с их кратким пересказом.

Иногда мы делаем очень полезные #памятка. Например, не пропустите серию про то, как готовиться к собеседованиям на топ-позиции. Начните с советов для CMO от Леонида Коена и двигайтесь вниз.

Периодически партнеры Odgers Berndtson Russia делятся своими #инсайты об индустриях, в которых они работают. Можно узнать, какие специалисты и компетенции востребованы в #девелопмент, #банковскийсектор, #IT, #ритейл и #логистика.

Odgers Berndtson Russia покрывает разные рынки, в том числе за пределами России. По тегам #ОАЭ, #MENA, #Азия вы найдете информацию о том, чего ждут от кандидатов из России местные работодатели.

Мы приглашаем крутых экспертов в своих областях делиться своими знаниями с нашими читателями. По тегу #гостевойпост вы найдете информацию, как профессионально подготовить себя к публичному выступлению или стоит ли нанимать рок-звезду в команду.

А еще мы много рассказываем о том, как вести себя лидеру, как управлять командой, как не выгореть самому, как #бытьлидером. Рекомендуем обратить внимание на классные посты, которые возможно вы пропустили:

Как новый CEO меняет топ-команду — рассказывает Дарья Тулубенская
Кто такие громкие труженики — с Рустамом Бостановым
Почему происходят ошибки при найме топ-менеджеров — точно знает Нана Матецкая
Как предупредить возможные проблемы с командой в стартапах — от Ирины Милехиной

Много уже было сказано о том, как плохо, когда власть концентрируется в одних руках, и мало о том, как собственно делегировать задачи и решиться передать ответственность за принятие решений для компании. Вот и обсудим сегодня этот вопрос.

Что мы знаем, наверняка? Есть такие люди, которые стремятся стать CEO, чтобы все решения принимать самостоятельно. Их понять можно. Что мы еще знаем? Если все решения замыкаются на одном человеке, это увеличивает и риски, и сроки принятия этих решений. Но как отдать кому-то самую важную часть работы любого специалиста уровня С-suite? Есть версия, что придется поработать. В HBR нам попалась интересная инструкция, которая возможно поможет вам пересмотреть свой алгоритм принятия решений о деятельности компании и вовлечения в нее команды.

По большому счету, весь процесс можно разложить на несколько этапов. К слову, подобное делегирование не снимет с CEO необходимость участия в процессе, но перераспределит время и груз принятия этого решения на нескольких людей.

1/ Спроектируйте процесс. Собственно, как и с любой другой задачей — ешьте слона по частям. Определите, кто участвует в принятии решения, какую роль играет, какую информацию собирает, какие рекомендации дает, сколько времени должно уходить на подобные задачи, а главное — в каком моменте будет необходимо ваше участие.

Например, если компания занимается инвестированием в стартапы, кто принимает решение, в какой стартап войти? Определите параметры для оценки, тех, кто собирает информацию и дает рекомендации.

2/ Определите степень своего участия. Мало будет смысла в делегировании, если вы будете сидеть на всех совещаниях и участвовать во всех переписках. Нужно определить, в какой момент действительно требуется ваше участие и для чего. Например, логично, если руководитель вступит в проект на ранней стадии, чтобы передать команде задачу — первые два совещания без вас не обойдутся. А далее команда работает без вас.

3/ Выберите уровень контроля. Многие руководители считают своей задачей как раз наблюдать и контролировать процесс. Но это тоже можно делать по-разному. Обдумайте, как вы будете держать руку на пульсе, до какого уровня сверяться с планом. Достаточно ли вам периодических отчетов от старшего менеджмента или вам требуются детальные саммари проделанного.

4/ Само принятие решений. Должно ли оно всегда оставаться за вами? Хватит ли вам личной экспертизы, чтобы принять решение в той или иной области. Какие-то можно полностью передать коллегам с необходимыми компетенциями. А некоторые решения придется оставить за собой.

Роль генерального директора заключается не в принятии каждого решения, а скорее в создании среды, в которой решения принимаются эффективно. Поверьте, вам не нужно участвовать в каждом совещании и собеседовании при найме нового сотрудника, если ваша команда понимает задачу и достаточно квалифицирована, чтобы принимать решения самостоятельно. #бытьлидером

Помните, мы недавно рассказывали о том, как делегировать принятие решений? Так вот в комментариях нам читатели указали, что не всегда выгодно такую важную функцию делегировать другим людям. Даже напротив — CEO намного выгоднее как можно больше процессов замкнуть на себя и стать тем самым незаменимым. Звучит вроде бы логично, но мы решили узнать у эксперта, действительно ли генеральный должен быть незаменимым.

Партнер Odgers Berndtson Russia Рустам Бостанов считает, что такой подход оправдан лишь отчасти и не всегда возможен.

"Однозначного ответа на этот вопрос нет. CEO, как и любому другому сотруднику, выгодно то, что приносит доходность компании и ему, и то, что вознаграждается. Стратегия замкнуть все на себя в каких-то ситуациях может работать, но чаще всё-таки акционеры люди не глупые и выстраивают систему корпоративного управления.

И здесь возможны два варианта:
1/ Сам акционер — человек вовлеченный в бизнес. Даже при наличии CEO с полномочиями и правом подписи, он сам включается в бизнес и "подруливает".
2/ Существует система корпоративного управления с советом директоров. В таких случаях генеральный директор подотчетен совету, а в самом совете есть и зависимые и независимые директора.

По совокупности этих вещей у генерального директора в большой компании не так много возможностей замкнуть все решения на себя, и таким образом сделать себя незаменимым".

Второй аргумент нашего читателя против делегирования — это защита от рейдерства. Действительно, в какой-то степени это может сработать, но есть куда более эффективные методы.

"От захвата есть несколько методов защиты, и они все более действенны, чем замыкать полномочия на наемном генеральном директоре.

Во-первых, хороший административный ресурс акционера обычно лучшая защита..

Во-вторых, юридически грамотно прописанная структура владения и принятия решений в компании сильно затруднит внешний захват".

Другими словами, генеральный директор, при всей своей уполномоченности принимать решения, вовсе не является незаменимым, и вовсе не безграничен в своих возможностях.

К слову, не стесняйтесь задавать свои вопросы нашим экспертам. На самые интересные и дискуссионные, мы обязательно будем отвечать. #бытьлидером

На чужом горбу в рай не въехать, говорят в народе. Зато на другой рынок выйти очень даже можно. Поговорим про пигги бекинг (piggybacking) — то есть езде на спине свиньи. Какие-то неприятные метафоры, не так ли? Но в реальности это интересный и крайне эффективный подход к инновациям.

В чем он заключается? Есть рынки или задачи, которые объективно оказываются недоступны. Обычный бизнесмен перенаправит свои действия в сторону доступных рынков с гарантированной отдачей, инноватор подумает, как преодолеть или обойти препятствие. И здесь может помочь и конкурент, и параллельный рынок, и использование нехарактерной продукции, как троянский конь.

Попробуем на примерах. Coca-cola имеет настолько широкую дистрибьюторскую сеть, что бутылки с этим напитком можно встретить даже там, где нет доступа к дешевым и эффективным лекарствам, а причиной ранней и массовой детской смертности долгое время была диарея. Для решения проблемы с доставкой этих самых лекарств применили пигги бекинг — буквально договорились с компанией о том, чтобы размещать специально разработанные для этих целей упаковки в ящики с бутылками и таким образом доставлять лекарства в труднодоступные регионы.

Или другой пример. Компания Wise, которой наверняка за последние пару лет многие из нас пользовались неоднократно, появилась из того, что одному человеку нужно было передать деньги в страну А, а другому человеку — получить оттуда деньги. Банальная задача трансфера денег встретила препятствие в виде высоких банковских комиссий. Так родилась идея компании, которая помогает обмениваться валютой с небольшой комиссией. Спасибо этим святым людям.

Или знакомая многим тактика использования чужой рекламной идеи в свою пользу. Мы с удовольствием наблюдаем за рекламными войнами брендов. Наверное, самая яркая — это Мерседес с отличной рекламой своего magic body control и Ягуар, который буквально запрыгнул конкуренту на спину.

Используя пигги бекинг можно и открыть новый бизнес, и диверсифицировать рынок, и конечно получить чужие охваты. Интересно, что этот термин можно встретить в любой индустрии и сфере деятельности — от педагогики до медицины. И если перед вами стоит, казалось бы, неразрешимая задача — попробуйте декомпозировать ее, а потом посмотреть как ее части решены у конкурентов или в других индустриях. Возможно, так вы и найдете свою "спину", сидя на которой сможете преодолеть препятствие. #бытьлидером