Как продавать зонтики в мире, где перестал идти дождь

🔱 Страховая теряет деньги на каждой конкретной выплате. Но парадоксально зарабатывает при этом, потому что люди еще больше боятся аварий и покупают полисы. Если аварий становится меньше, водители просто не видят смысл страховаться. Спрос на продукт падает. А тем временем в машины встраивают системы, которые эти аварии сводят к минимуму. Палка о двух концах.

Несколько лет назад FANATIC сел с «Ренессанс Страхованием» и посмотрел на рынок на десять лет вперёд. В зале сидели восемь вице-президентов и команда в тридцать человек.

🏴 Главным сюжетом оказался не новый конкурент и не ценовая война, а подключенные автомобили и ADAS. Та самая техника, которая делает дорогу безопаснее — и тем самым тихо выбивает почву из-под классической экономики автострахования. Меньше аварий, меньше поводов покупать продукт в том виде, в каком он есть.

На такое не отвечают ребрендингом. Переупаковать старую конфету в новый фантик в таких случаях только стопорит процесс.

«Ренессанс» решил расти от выплат постфактум к сервисам, которые снижают риск заранее. Компания стала продавать сервис, который помогает человеку чувствовать себя защищенным. Один найденный смысл стал сразу и миссией, и целью трансформации — общей точкой, к которой пошли маркетинг, продукт, технологии и сервис. До этого каждый шел в свою сторону ⚠️

Примерно так выглядит работа, которую The Edgers и FANATIC теперь делают вместе. FANATIC сканирует рынок и поведение людей, собирает тренды, ищет новые вопросы. The Edgers, как управленческий консалтинг, превращает это в сценарии развития и бизнес-модели возможные с учётом того, что внутри компании и в рынке реально происходит и доводит до плана реализации. Мы назвали это Future Vision Strategy.

😍 Будущее не предсказывают. Его выбирают и потом идут туда.

Самое дорогое слово финансового директора — «нет».

Компании готовы платить сильному CFO до 2 млн рублей в месяц за умение вовремя остановить красивое, но опасное решение, за отвагу поспорить с CEO и не дать бизнесу потерять гораздо больше, чем он планировал заработать.

Зарплаты CFO при этом выросли на 20–30%, но выросли и ожидания. Десять лет назад большинство компаний искали человека, который поддержит существующие процессы. Сегодня только один проект из десяти связан с этим. Остальные девять ожидают, что финдир не просто зафиксирует «прогноз погоды», а заранее увидит, где она может ухудшиться, и возьмет на себя ответственность за перестройку рельсов всего бизнеса. CFO всё чаще становится CVO — Chief Value Officer ☑️

На что конкретно смотрят при найме финансового директора и какие зоны ответственности закрывают этой позицией сегодня — в материале нашего консультанта Анны Максимовой для РБК Pro.

«Если вы наказываете уязвимость — вы получаете театр. Если вознаграждаете — получаете инновации».

Одна финансовая компания запустила серию неформальных встреч после работы, с бутылкой колы или пива в руке. Правило было одно: рассказывать истории своих провалов. Причем не мелких, а настоящих, с уроками, которые стоили им денег. Для тех, кто рассказывает, никаких последствий и осуждения от коллег.

Со временем сессии стали разрастаться так, что сегодня на одной такой собираются уже не два с половиной человека, а 40-50 менеджеров из топ-150 руководителей компании.

В какой-то момент люди перестали бояться говорить об ошибках, решения стали приниматься быстрее и честнее, и это сразу отразилось на скорости вывода продуктов.

Открытость — это всё ещё экзотика. Большинство компаний предпочитают театр (он безопаснее).

McKinsey подсчитали: средний руководитель тратит 37% рабочей недели на принятие решений и 61% этого времени впустую. Для компании из Fortune 500 это 530 000 потерянных рабочих дней в год и около $250 млн только на зарплаты. Не на плохие решения — на сам процесс их принятия.

При этом большинство руководителей до сих пор уверены: быстрые решения — плохие решения. Как будто вымученный за месяц ответ становится автоматически лучше от того, что на него потратили много времени.

McKinsey опровергает это заблуждение: компании, которые решают быстро, в 2 раза чаще принимают качественные решения. Скорость и качество не противоречат друг другу — они следствие одного и того же: контакта с реальностью и радикальной честности.

🔗 Обсудим внутри