В карьере и бизнесе есть вопросы, на которые невозможно нагуглить ответ. Обычно они появляются в момент выбора нового проекта, партнера, роли или следующего шага. Поэтому мы поддержали благотворительный аукцион DonorSearch и Meet for Charity и позвали туда людей, с которыми нам самим интересно обсуждать бизнес, лидерство, карьеру и решения.
С 15 по 21 июня можно сделать ставку на личную или онлайн-встречу с предпринимателями, CEO, инвесторами и экспертами из нашего круга. Среди участников — Константин Степаненко (ex-CEO Koshelek, сооснователь «Самоката»), Лейсан Зигангирова (ex-CMO Yandex Cloud), Александра Сытникова (Atlas), Мария Тесло-Данилова (А4), Кирилл Кулаков («Бери Заряд!») и другие.
Собранные средства пойдут на развитие донорства крови через DonorSearch.
Иногда один разговор помогает посмотреть на ситуацию по-другому. В этот раз такой разговор может заодно помочь кому-то ещё.
С 15 по 21 июня можно сделать ставку на личную или онлайн-встречу с предпринимателями, CEO, инвесторами и экспертами из нашего круга. Среди участников — Константин Степаненко (ex-CEO Koshelek, сооснователь «Самоката»), Лейсан Зигангирова (ex-CMO Yandex Cloud), Александра Сытникова (Atlas), Мария Тесло-Данилова (А4), Кирилл Кулаков («Бери Заряд!») и другие.
Собранные средства пойдут на развитие донорства крови через DonorSearch.
Иногда один разговор помогает посмотреть на ситуацию по-другому. В этот раз такой разговор может заодно помочь кому-то ещё.
🔥13❤7
Мультивселенная бизнеса: как готовиться к четырём разным будущим одновременно и не сойти с ума.
Директивное планирование сверху вниз строго по одному сценарию осталось в советском прошлом. Сегодня мы общаемся с нашим партнером практики «Стратегический консалтинг» Максимом Лазыриным и все больше понимаем: будущее не одно — сценариев, как все может развернуться, намного больше. И ценность руководства здесь — не предугадывать. Сейчас важно подготовить себя и свою команду к тому, что возможны совершенно разные бизнес-развилки и пройдут их те, кто способен быстрее осмысливать новую реальность, принимать решения и действовать.
BCG Henderson Institute пришли к тому же выводу. По их данным, единого экономического прогноза не существует, есть логически последовательные альтернативные миры (их по BCG всего 4). Все они считаются более чем реалистичными. И ко всем четырем можно и нужно готовиться уже сейчас.
К такому выводу институт Хендерсона пришел после анализа более 100 мегатрендов и десятков интервью с глобальными экспертами от макроэкономики до космической инженерии. На выходе были сформулированы 4 основных сценария на 2050 год (кратко):
1️⃣ AI Abundance — эпоха ИИ-изобилия.
Производительность высокая, энергия дешёвая и доступная, экономика процветает. Рабочая неделя сократилась до 4 дней, а здоровая продолжительность жизни выросла до 70 лет. Благодаря глобальному регулированию ИИ наконец стал управляемым и безопасным. Государства договорились о правилах — и это сработало.
2️⃣ Battling Blocs — противостояние блоков.
Мир состоит из противоборствующих лагерей, которые ставят безопасность и самодостаточность выше глобального сотрудничества. Международная торговля сократилась с 57% до 35% ВВП, оборонные расходы выросли до 7% ВВП. Работа в этом сценарии стала «патриотическим долгом».
3️⃣ Climate Coalition — климат как главный приоритет.
Правительства и граждане ставят климатическую и социальную устойчивость во главу угла — в политике, инфраструктуре и потреблении. Инновации направлены на низкоуглеродную энергетику, новые материалы, биотехнологии и сельское хозяйство. К 2050 году температура стабилизировалась на +1.8°C. Но цена оказалась слишком высокой: налоги выросли, потребление сжалось, экономика замедлилась.
4️⃣ Digital Darwinism — цифровой дарвинизм, где выживает сильнейший.
Ставка на минимальное регулирование дала взрывной рост технологическим компаниям. ИИ везде — от персональных развлечений до виртуальных руководителей на работе. Экономический рост высокий, но и неравенство растёт. Многие живут на нестабильных условиях гиг-экономики. Богатейший 1% владеет половиной мирового богатства. Корпорации взяли власть, государственный аппарат отступил.
Принципиально важно: сценарии здесь не ранжируются по вероятности. Все четыре вполне правдоподобны и внутренне последовательны. А значит планировать только одно будущее — единственная недопустимая стратегия.
– комментирует партнер практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин.
И еще раз смещает фокус с прогноза на действие:
Получается, что сегодня на первый план выходит именно навык мультиориентации. Значит не так важно, какой сценарий Battling Blocs или Climate Coalition станет вашей действительностью, важно договорились ли вы заранее с командой о том, какие действия и противодействия вам нужно будет активировать как только будущее наступит.
Это не абстракция. BCG называет их «low-regret moves» — надежные ходы, которые сработают при любом из четырёх сценариев.
Собрали их в карточки, чтобы можно было сохранить, пошэрить и обсудить с командой📈
Директивное планирование сверху вниз строго по одному сценарию осталось в советском прошлом. Сегодня мы общаемся с нашим партнером практики «Стратегический консалтинг» Максимом Лазыриным и все больше понимаем: будущее не одно — сценариев, как все может развернуться, намного больше. И ценность руководства здесь — не предугадывать. Сейчас важно подготовить себя и свою команду к тому, что возможны совершенно разные бизнес-развилки и пройдут их те, кто способен быстрее осмысливать новую реальность, принимать решения и действовать.
BCG Henderson Institute пришли к тому же выводу. По их данным, единого экономического прогноза не существует, есть логически последовательные альтернативные миры (их по BCG всего 4). Все они считаются более чем реалистичными. И ко всем четырем можно и нужно готовиться уже сейчас.
К такому выводу институт Хендерсона пришел после анализа более 100 мегатрендов и десятков интервью с глобальными экспертами от макроэкономики до космической инженерии. На выходе были сформулированы 4 основных сценария на 2050 год (кратко):
Производительность высокая, энергия дешёвая и доступная, экономика процветает. Рабочая неделя сократилась до 4 дней, а здоровая продолжительность жизни выросла до 70 лет. Благодаря глобальному регулированию ИИ наконец стал управляемым и безопасным. Государства договорились о правилах — и это сработало.
Мир состоит из противоборствующих лагерей, которые ставят безопасность и самодостаточность выше глобального сотрудничества. Международная торговля сократилась с 57% до 35% ВВП, оборонные расходы выросли до 7% ВВП. Работа в этом сценарии стала «патриотическим долгом».
Правительства и граждане ставят климатическую и социальную устойчивость во главу угла — в политике, инфраструктуре и потреблении. Инновации направлены на низкоуглеродную энергетику, новые материалы, биотехнологии и сельское хозяйство. К 2050 году температура стабилизировалась на +1.8°C. Но цена оказалась слишком высокой: налоги выросли, потребление сжалось, экономика замедлилась.
Ставка на минимальное регулирование дала взрывной рост технологическим компаниям. ИИ везде — от персональных развлечений до виртуальных руководителей на работе. Экономический рост высокий, но и неравенство растёт. Многие живут на нестабильных условиях гиг-экономики. Богатейший 1% владеет половиной мирового богатства. Корпорации взяли власть, государственный аппарат отступил.
Принципиально важно: сценарии здесь не ранжируются по вероятности. Все четыре вполне правдоподобны и внутренне последовательны. А значит планировать только одно будущее — единственная недопустимая стратегия.
«Большинство компаний до сих пор воспринимают стратегию как попытку выбрать самый правильный прогноз. Хотя в реальности вопрос скорее в готовности действовать, когда ситуация начинает разворачиваться по одному из сценариев»
– комментирует партнер практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин.
И еще раз смещает фокус с прогноза на действие:
«сейчас важный навык — управляемо проходить такие шаги: событие → развилка → действие. Если такого механизма нет, сценарное планирование — это просто разные версии фантазий о будущем».
Получается, что сегодня на первый план выходит именно навык мультиориентации. Значит не так важно, какой сценарий Battling Blocs или Climate Coalition станет вашей действительностью, важно договорились ли вы заранее с командой о том, какие действия и противодействия вам нужно будет активировать как только будущее наступит.
Это не абстракция. BCG называет их «low-regret moves» — надежные ходы, которые сработают при любом из четырёх сценариев.
Собрали их в карточки, чтобы можно было сохранить, пошэрить и обсудить с командой
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍4
Работа и дети: граница, которой больше нет
Посвящать или не посвящать детей в свои рабочие будни? Или поставим вопрос по-другому: остался ли еще у нас хоть какой-то шанс разделить вот это «личное, интимное, детское» и «рабочее»?
✌️ Например, Кристиан Сазерленд-Вонг, CEO Glassdoor, до последнего борется за это право и принципиально не работает на глазах у детей. Даже если нужно ответить на короткий рабочий звонок, он встаёт и уходит в свой кабинет. В попытке создать чёткую границу между двумя режимами. Когда ты ужинаешь с детьми — ты с детьми. Когда работаешь — работаешь. Без размытой серой зоны, где ты формально присутствуешь, но мыслями где-то ещё.
Но все не так однозначно. И в среде топ-менеджеров образовалось два лагеря. Наш партнер Анна Сус совершенно другого мнения:
При этом баланс между работой и семьей никогда не был готовой формулой. Взял и передал по наследству. Его буквально нащупываешь сам.
❇️ Примерно как в японской игре про баланс, которую мы недавно подарили детям наших партнёров. В ней простая игровая техника: из блоков разных форм и размеров нужно построить свою башню. При этом на каждом кубике написаны противоположные вещи: труд, отдых, кризис, рост. В итоге башня держится, только если найти баланс между всем этим. В детской комнате, как и в бизнесе.
Тогда work-life blend (никакой уже ни balance) перестает быть семейной страшилкой и становится башней, которую родители и дети строят вместе.
Посвящать или не посвящать детей в свои рабочие будни? Или поставим вопрос по-другому: остался ли еще у нас хоть какой-то шанс разделить вот это «личное, интимное, детское» и «рабочее»?
Но все не так однозначно. И в среде топ-менеджеров образовалось два лагеря. Наш партнер Анна Сус совершенно другого мнения:
«Я наоборот считаю, что ребенку полезно видеть офис. Даже если им скучно, они всё равно наблюдают. Ребенок смотрит, как родители общаются, что делают, про что разговаривают. Дети сейчас растут в экономике профицита и часто не понимают, откуда берутся деньги и какой труд стоит за многими вещами».
При этом баланс между работой и семьей никогда не был готовой формулой. Взял и передал по наследству. Его буквально нащупываешь сам.
Тогда work-life blend (никакой уже ни balance) перестает быть семейной страшилкой и становится башней, которую родители и дети строят вместе.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12❤🔥3🥰2
Почему лидеры бизнеса готовы слушать мнение людей, которые не несут ответственности за результат? 🔱
В компании уже есть топ-менеджеры, консультанты и совет директоров. Но по мере развития бизнеса меняется характер самих решений. Если раньше вопрос часто звучал как «что делать?», то позже всё чаще возникает другой: «а точно ли нужно делать так?»
На бизнес-завтраке с Александром Петровым, исполнительным директором СИБУРа, и Еленой Глуховской, CEO ГК KASSIR.RU, обсуждали Advisory Boards, или консультативные советы — формат, который помогает собственникам и CEO работать именно с такими задачами.
🏴 Ключевая мысль встречи звучала так: ценность борда не в доступе к отдельному эксперту. Экспертов вокруг бизнеса обычно хватает. Ценность появляется тогда, когда несколько сильных внешних специалистов смотрят на одну и ту же задачу с разных сторон и помогают лидерам бизнеса увидеть то, что сложно заметить изнутри компании.
Но борды собирают не только вокруг компаний и не обязательно надолго. Иногда их создают под конкретный вызов, от выхода на IPO до смены руководителя, а затем распускают. Самый необычный сценарий — использовать Advisory Board не для роста бизнеса, а для роста человека, которому предстоит этот бизнес возглавить.
🔖 Особенно Advisory Boards актуальны для средних и крупных компаний. Когда бизнес уже вырос из стадии, где ключевые решения можно обсудить с партнером за чашкой кофе. Чем сложнее становится компания, тем реже вопрос звучит как «что делать?» и тем чаще — как «чего мы не замечаем?».
В компании уже есть топ-менеджеры, консультанты и совет директоров. Но по мере развития бизнеса меняется характер самих решений. Если раньше вопрос часто звучал как «что делать?», то позже всё чаще возникает другой: «а точно ли нужно делать так?»
На бизнес-завтраке с Александром Петровым, исполнительным директором СИБУРа, и Еленой Глуховской, CEO ГК KASSIR.RU, обсуждали Advisory Boards, или консультативные советы — формат, который помогает собственникам и CEO работать именно с такими задачами.
Но борды собирают не только вокруг компаний и не обязательно надолго. Иногда их создают под конкретный вызов, от выхода на IPO до смены руководителя, а затем распускают. Самый необычный сценарий — использовать Advisory Board не для роста бизнеса, а для роста человека, которому предстоит этот бизнес возглавить.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7
Рассинхрон: почему стратегия CEO не доходит до команды
По принципу каноэ, чем синхроннее гребцы, тем быстрее лодка. У нас же все гребут в разные стороны. McKinsey в исследовании State of Organizations 2026 зафиксировали: 56% топ-менеджеров четко понимают главные приоритеты компании. До среднего менеджмента это понимание доходит только к 27%.
Первая реакция – переложить всю вину на команду, обвинить мидл-менеджмент в стратегической глухоте. Но мы подумали, что если это не они пассивные, а сама система не дает им активироваться?
🗓 Узнаваемая ситуация: на встрече CFO фиксирует приоритеты квартала, в зале — топы и пара человек из миддла. Расходитесь с ощущением, что всё отлично объяснили, каноэ плывёт по курсу. Через неделю заходите в свой отдел и видите: один менеджер всю неделю провозился с заказом корпоративных зонтиков фиолетового цвета, другой повяз в документах, третий разбирался почему в переговорке перегорела лампочка. Почему так? Потому что для среднего менеджмента слова про стратегию неделю назад остались чистой абстракцией, несовместимой с реальной жизнью.
🎓 Теперь перемотаем пленку назад: тот же CFO, та же планерка. Следующий логический шаг – не возвращение к рабочей рутине, а расширение зон ответственности. В результате, не CEO будет контролировать реализацию стратегии, а зрелые лидеры на местах подхватят и понесут дальше. Прессинг сверху тут скорее мешает: чем сильнее CEO давит на результат, подтверждает МcKinsey, тем меньше готовности двигаться у команды. 43% против 50% в командах с меньшим прессингом.
Чтобы добавить немного воздуха, многие компании прибегают к реструктуризации — новые сокращения, новые схемы. Уплощение, по словам нашего партнера Леонида Коена, иногда
☑️ Bayer пошел еще дальше и решил убрать 40% всех менеджеров среднего звена в США. «Мы хотели трансформировать организацию в ту что значительно более гибкая и которая даёт командам право принимать решения» — прокомментировал COO Sebastián Guth. Результат через 18 месяцев — рост 23% в Северной Америке.
Но у Bayer сработало не потому что убрал людей, а потому что одновременно дал оставшимся право действовать. Уволить половину — это операция. Передать ответственность — это культура. И пока одно не стало вторым, каноэ никуда не плывет.
По принципу каноэ, чем синхроннее гребцы, тем быстрее лодка. У нас же все гребут в разные стороны. McKinsey в исследовании State of Organizations 2026 зафиксировали: 56% топ-менеджеров четко понимают главные приоритеты компании. До среднего менеджмента это понимание доходит только к 27%.
Первая реакция – переложить всю вину на команду, обвинить мидл-менеджмент в стратегической глухоте. Но мы подумали, что если это не они пассивные, а сама система не дает им активироваться?
Чтобы добавить немного воздуха, многие компании прибегают к реструктуризации — новые сокращения, новые схемы. Уплощение, по словам нашего партнера Леонида Коена, иногда
помогает убрать звенья, в которых застревает информация и замедляется принятие решений.
Но у Bayer сработало не потому что убрал людей, а потому что одновременно дал оставшимся право действовать. Уволить половину — это операция. Передать ответственность — это культура. И пока одно не стало вторым, каноэ никуда не плывет.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7
Бизнес-опыт накапливается, но не трансформирует — трансформирует то, что выбивает землю из-под ног. Иногда сейсмический толчок приходит из бизнеса, но иногда его приносит сама жизнь.
🔱 Когда у CEO Microsoft родился сын Зейн с церебральным параличом, Сатья Наделла оказался в ситуации, где его опыт больше не работал. Он начал одну за другой читать книги о воспитании детей с особыми потребностями и понял, что все это время был зациклен на себе и не слышал других людей.
Сбой координат, в котором оказался Наделла, встряхнул систему всего Microsoft.
Привычная логика «больше усилий — лучше результат» перестала быть единственно верной и уверенность Наделлы в том, как устроен мир, посыпалась. А на её обломках Microsoft построил культуру «Model, Coach, Care», отказался от внутренней конкуренции и вырос в капитализации в 10 раз.
🔱 Личный кризис – не единственный триггер. Некоторые CEO едут за жизненным опытом на гору Афон. Тодорис Спилиотис, один из них, изучил систему управления афонских монастырей изнутри и написал об этом книгу. Кратко: монастыри решили проблему преемственности и долгосрочного планирования лучше любой корпорации. The Edgers существует 25 лет, Toyota — 87, Афон — 1100. CEO, который привык мыслить кварталами, попадает в место где думают веками и это переключает регистр сильнее любой стратсессии. В масштабе тысячелетий становится очевидным, насколько привычное «беги, хватай, ругай» было ограничено.
🔱 Наделла и Спилиотис пришли к этой перестройке разными путями. Иногда жизнь встряхивает без предупреждения, иногда за этим едут специально. Мы с командой The Edgers за уроком «школы жизни» ходим в походы, например. Раз в год собираем рюкзак, поднимаемся в горы и смотрим на рабочую рутину с высоты 2960 м.
От перемены слагаемых сальдо не меняется, а вот от перемены угла зрения, кажется, меняются сами слагаемые.
Сбой координат, в котором оказался Наделла, встряхнул систему всего Microsoft.
Привычная логика «больше усилий — лучше результат» перестала быть единственно верной и уверенность Наделлы в том, как устроен мир, посыпалась. А на её обломках Microsoft построил культуру «Model, Coach, Care», отказался от внутренней конкуренции и вырос в капитализации в 10 раз.
От перемены слагаемых сальдо не меняется, а вот от перемены угла зрения, кажется, меняются сами слагаемые.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16
Раньше говорили: «подождём, пока всё устаканится». Кто ждал, потерял темп.
Фактически неопределенность стала базовым режимом работы — и портрет руководителя, который в ней выживает, начал меняться.
Наш партнёр Юлия Артемова посмотрела на руководителей в девелопменте, портрет получился неудобный.
Рынок всё меньше ищет «сильную личность» и всё больше ставит на управленца под конкретную задачу. Один и тот же человек может быть отличным в географической экспансии и значительно слабее в интеграции после M&A. Это разные задачи с разным профилем рисков и разным человеком во главе. Экспансия требует темпа и скорости выстраивания процессов. Интеграция — дисциплины, стандартизации и умения работать с сопротивлением.
Данные оценки по инструменту Hogan* это подтверждают.
Профиль руководителя в девелопменте:
⚫️ 62,5% — высокие значения по «традиционализму» (порядок, правила, процедуры),
⚫️ 50% — по «безопасности» (контроль рисков),
⚫️ 62,5% — по «научному подходу» (решения на основе данных).
⚫️ В общей выборке руководителей — 30,3%, 22,9% и 42,9% соответственно.
Разрыв большой и объяснимый. В девелопменте импровизация по ходу проекта почти автоматически конвертируется в перерасход бюджета и срыв сроков. Ошибка на ранних этапах не выглядит как ошибка, она проявляется с лагом, через конфликт со стейкхолдерами или юридические последствия. Поэтому здесь ценится не харизма, а умение рано увидеть риск и выстроить систему, которая работает без ручного управления. И это хорошая новость для тех, кто умеет строить, а не производить впечатление.
Полный материал читайте здесь🎓
* Инструмент MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) — это опросник из системы оценки Hogan, измеряющий базовые ценности, мотивы и интересы человека.
Фактически неопределенность стала базовым режимом работы — и портрет руководителя, который в ней выживает, начал меняться.
Наш партнёр Юлия Артемова посмотрела на руководителей в девелопменте, портрет получился неудобный.
Рынок всё меньше ищет «сильную личность» и всё больше ставит на управленца под конкретную задачу. Один и тот же человек может быть отличным в географической экспансии и значительно слабее в интеграции после M&A. Это разные задачи с разным профилем рисков и разным человеком во главе. Экспансия требует темпа и скорости выстраивания процессов. Интеграция — дисциплины, стандартизации и умения работать с сопротивлением.
Данные оценки по инструменту Hogan* это подтверждают.
Профиль руководителя в девелопменте:
Разрыв большой и объяснимый. В девелопменте импровизация по ходу проекта почти автоматически конвертируется в перерасход бюджета и срыв сроков. Ошибка на ранних этапах не выглядит как ошибка, она проявляется с лагом, через конфликт со стейкхолдерами или юридические последствия. Поэтому здесь ценится не харизма, а умение рано увидеть риск и выстроить систему, которая работает без ручного управления. И это хорошая новость для тех, кто умеет строить, а не производить впечатление.
Полный материал читайте здесь
* Инструмент MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) — это опросник из системы оценки Hogan, измеряющий базовые ценности, мотивы и интересы человека.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥4🥰3
Создавай как Вернер, разрушай как Херцог
(опасный метод лидерства с киноплощадки в кабинет директоров)
Вернер Херцог — режиссёр, который гипнотизировал актёров, ел личинок на съёмочной площадке и перетащил 320-тонный пароход через гору в джунглях Амазонки. Его считают сумасшедшим. Но что, если поэтому он и становится неожиданной ролевой моделью для лидера?
В 1982 году Херцог снимал «Фицкаральдо» — историю безумца, который хочет построить оперный театр в джунглях Амазонки. По сюжету герой перетаскивает пароход через гору.
Большинство режиссёров сняли бы это с макетом или спецэффектами. Херцог отказался и вместе с местными племенами Кампа и Агуаруна перетащил 320-тонный трёхпалубный пароход по 40% склону в грязи в 1500 милях от ближайшего города. В конце съёмок он сказал журналистам: «Мне не стоит больше снимать кино. Мне стоит сразу идти в психиатрическую больницу». Херцог всё это предвидел заранее и всё равно выбрал гору. Потому что для него симуляция действия всегда была главным врагом.
🔗 С имитацией усилий в бизнесе похожий принцип. Это как макет парохода, только называется «performance theatre». Организация воспроизводит внешние атрибуты изменений, не меняя ни структуры принятия решений, ни реального распределения ресурсов. По данным McKinsey, 70% трансформаций проваливаются именно по этой причине: изменения имитируются, а не внедряются.
Херцог решал ту же проблему только на съемочной площадке. Он не делегировал «перетащить пароход» — он стоял на том же склоне и физически толкал его.
🔗 Современный менеджмент часто декларирует обратное. Делегируй, не становись узким местом — логика понятная и в большинстве случаев правильная. Но у неё есть слепое пятно: она работает в штатных условиях и начинает сыпаться, когда никто в комнате не верит, что это вообще возможно.
Херцог знал, где проходит граница возможного и регулярно её сдвигал. Однажды он прошел 800 километров пешком из Мюнхена в зимний Париж, чтобы навестить умирающего друга. Неудивительно, что в свою киношколу он потом принимал только тех, за плечами которых были похожие беззаботные пешие прогулки.
Правило Х.: от команды можно требовать ровно то, через что прошёл сам.
(опасный метод лидерства с киноплощадки в кабинет директоров)
Вернер Херцог — режиссёр, который гипнотизировал актёров, ел личинок на съёмочной площадке и перетащил 320-тонный пароход через гору в джунглях Амазонки. Его считают сумасшедшим. Но что, если поэтому он и становится неожиданной ролевой моделью для лидера?
В 1982 году Херцог снимал «Фицкаральдо» — историю безумца, который хочет построить оперный театр в джунглях Амазонки. По сюжету герой перетаскивает пароход через гору.
Большинство режиссёров сняли бы это с макетом или спецэффектами. Херцог отказался и вместе с местными племенами Кампа и Агуаруна перетащил 320-тонный трёхпалубный пароход по 40% склону в грязи в 1500 милях от ближайшего города. В конце съёмок он сказал журналистам: «Мне не стоит больше снимать кино. Мне стоит сразу идти в психиатрическую больницу». Херцог всё это предвидел заранее и всё равно выбрал гору. Потому что для него симуляция действия всегда была главным врагом.
Херцог решал ту же проблему только на съемочной площадке. Он не делегировал «перетащить пароход» — он стоял на том же склоне и физически толкал его.
Херцог знал, где проходит граница возможного и регулярно её сдвигал. Однажды он прошел 800 километров пешком из Мюнхена в зимний Париж, чтобы навестить умирающего друга. Неудивительно, что в свою киношколу он потом принимал только тех, за плечами которых были похожие беззаботные пешие прогулки.
Правило Х.: от команды можно требовать ровно то, через что прошёл сам.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍4🤔2👌1
Что читают люди, которые работают с лидерами и командами?
В поиске ответов не всегда нужно искать в привычных источниках. Да, быстрая информация от GPT может подсветить нужный факт или цифру, но чтобы выстроить общий язык со своей командой, этого мало. Книги, посвященные глобальным человеческим ценностям и ориентирам, наоборот, дают то, чего не дает ни один готовый алгоритм. И это общее видение.
🔀 Попросили нашего партнёра Нану Матецкую поделиться списком из ее любимых произведений. Их сложно объединить в одну полку — поэтому и интересно. Мемуары пережившей Холокост, Нобелевская премия по экономике в прикладном формате, тревожный прогноз погоды от создателя ИИ и роман про примерку чужой жизни на себя.
В поиске ответов не всегда нужно искать в привычных источниках. Да, быстрая информация от GPT может подсветить нужный факт или цифру, но чтобы выстроить общий язык со своей командой, этого мало. Книги, посвященные глобальным человеческим ценностям и ориентирам, наоборот, дают то, чего не дает ни один готовый алгоритм. И это общее видение.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍3