Почему для девелопмента наступило время возможностей? Рассказываем, что происходит на строительном рынке, будут ли расти зарплаты у топов и какие специалисты будут востребованы. Наш «инсайдер» — Юлия Артемова, партнер практики «Строительство и недвижимость» Odgers Berndtson Russia.
Все внимание — на лидеров. В ситуации неопределенности и высокого уровня стресса, руководитель компании и направления играет ключевую роль в поддержании стабильного состояния команды. «В турбулентные периоды наиболее ярко подсвечиваются "серые зоны" компетенций руководителей. Это связано с тем, что кто-то может быть не готов к текущей ситуации по личностным компетенциям как менеджер и управленец, закрывается и абстрагируется, а кто-то в принципе уезжает». Для команды становится еще более актуальным вопрос целей, планирования в единой системе координат и частой коммуникации с менеджментом, желательно, в формате «открытой двери». Компании уделяют внимание развитию программ обучения управленцев, коучингового сопровождения.
Время возможностей. Строительная индустрия одна из первых, кто реагирует на изменения ситуации (СВО, ключевая ставка, мобилизация), что сказывается на спросе и планах по реализации будущих проектов. Несмотря на все факторы, компании рассматривают как потенциальную возможность для возможного развития — конкуренция усилится на всех уровнях, а значит быстрое реагирование и принятие решений смогут сделать качественный рывок вперед. Несмотря на падение продаж в этот период (поначалу большое количество бронирований слетало, потому что никто не понимал что будет), сейчас ситуация откатывается. «Происходят изменения в инвестиционных программах, девелоперы смотрят на возможность реализации проектов в новых для себя географиях. Как мы видим изменения коснулись и организационных структур, в первую очередь, это касается преемственности — акционеры передают операционное управление топ-менеджерам и фокусируются на стратегических векторах развития». Ожидаются запуск новых проектов, не связанных с основной деятельности, цифровые платформы, сопутствующие сервисы, новые производства.
Ждем изменений в мотивациях. Сейчас идут разговоры о том, какие в перспективе будут новые бенчмарки и будут ли они меняться — как фиксированная часть, так и бонусная политика. Есть вероятность, что будут происходить изменения по компенсационному пакету в разрезе бонусной политики и долгосрочной системы премирования. В ряде компаний уже успешно работают программы LTI, часть компаний отложили запуск, в первую очередь, в связи с корректировкой планов и невозможностью оценить рост капитализации в долгосрочной перспективе. В компаниях с международным участием долгосрочная система мотивации заморожена до стабилизации ситуации.
В любом случае, компании готовы платить выше средней границы рынка, когда речь идет о востребованных ролях или о необходимости получения бенчмарка из других индустрий.
Помимо финансовой стороны, для менеджеров становится актуальным вопрос возможности развития и обучения, амбициозности целей компании, социальной поддержки. В том числе речь идет о безопасности и возможности работать в гибридном формате. #инсайты #девелопмент
Все внимание — на лидеров. В ситуации неопределенности и высокого уровня стресса, руководитель компании и направления играет ключевую роль в поддержании стабильного состояния команды. «В турбулентные периоды наиболее ярко подсвечиваются "серые зоны" компетенций руководителей. Это связано с тем, что кто-то может быть не готов к текущей ситуации по личностным компетенциям как менеджер и управленец, закрывается и абстрагируется, а кто-то в принципе уезжает». Для команды становится еще более актуальным вопрос целей, планирования в единой системе координат и частой коммуникации с менеджментом, желательно, в формате «открытой двери». Компании уделяют внимание развитию программ обучения управленцев, коучингового сопровождения.
Время возможностей. Строительная индустрия одна из первых, кто реагирует на изменения ситуации (СВО, ключевая ставка, мобилизация), что сказывается на спросе и планах по реализации будущих проектов. Несмотря на все факторы, компании рассматривают как потенциальную возможность для возможного развития — конкуренция усилится на всех уровнях, а значит быстрое реагирование и принятие решений смогут сделать качественный рывок вперед. Несмотря на падение продаж в этот период (поначалу большое количество бронирований слетало, потому что никто не понимал что будет), сейчас ситуация откатывается. «Происходят изменения в инвестиционных программах, девелоперы смотрят на возможность реализации проектов в новых для себя географиях. Как мы видим изменения коснулись и организационных структур, в первую очередь, это касается преемственности — акционеры передают операционное управление топ-менеджерам и фокусируются на стратегических векторах развития». Ожидаются запуск новых проектов, не связанных с основной деятельности, цифровые платформы, сопутствующие сервисы, новые производства.
Ждем изменений в мотивациях. Сейчас идут разговоры о том, какие в перспективе будут новые бенчмарки и будут ли они меняться — как фиксированная часть, так и бонусная политика. Есть вероятность, что будут происходить изменения по компенсационному пакету в разрезе бонусной политики и долгосрочной системы премирования. В ряде компаний уже успешно работают программы LTI, часть компаний отложили запуск, в первую очередь, в связи с корректировкой планов и невозможностью оценить рост капитализации в долгосрочной перспективе. В компаниях с международным участием долгосрочная система мотивации заморожена до стабилизации ситуации.
В любом случае, компании готовы платить выше средней границы рынка, когда речь идет о востребованных ролях или о необходимости получения бенчмарка из других индустрий.
Помимо финансовой стороны, для менеджеров становится актуальным вопрос возможности развития и обучения, амбициозности целей компании, социальной поддержки. В том числе речь идет о безопасности и возможности работать в гибридном формате. #инсайты #девелопмент
❤7👍2
Бурная деятельность Илона Маска в Twitter активно обсуждается уже не первую неделю. Нас больше всего заинтересовал кейс стремительного увольнения топов компании и многих других сотрудников. Получилось шумно и драматично. Мы решили обсудить нюансы увольнений в ситуации, когда приходит новый CEO, c Дарьей Тулубенской, партнером практики «Потребительские товары».
«Далеко не во всех случаях от нового СЕО ожидают смены топ команды. Да, иногда бывает что вместе с первым лицом переходит "его" топ команда из предыдущего бизнеса. Это не всегда положительно влияет на работу. Обратная сторона таких переходов — это потенциальное противоборство корпоративных культур. Такая борьба приводит к снижению эффективности и возможной потери ключевых сотрудников, которые могут являться носителями критичной для функционирования бизнеса информации.
Поэтому зачастую в оффере СЕО прописывают период, когда он не может принимать решения ни по одному члену команды. Как правило, это 6 месяцев. Именно этот пункт дает возможность новому человеку трезво оценить команду, понять внутренние коммуникации, корпоративную культуру, результативность каждого, а потом уже принимать решения».
Но если все же принято решение заменить руководящие позиции, как это сделать? Дарья считает, что лучший вариант — через оценку: «Новому человеку важно составить свое мнение о текущих людях в команде, понять их сильные стороны и зоны роста. Возможно, в каких-то ситуациях увольнения можно избежать, переведя сотрудника на другую роль, где он будет намного более эффективен. Объективная оценка позволяет иметь еще одну базу при диалоге об увольнении и сделать этот процесс менее болезненным и более обоснованным для сотрудника».
Стоит ли делать подобные перестановки предметом публичного обсуждения или даже пиара? «Публичные увольнения не проходят бесследно, особенно для наемного СЕО. Если в конечном итоге это не приводит к росту бизнеса, то лидера может сложиться репутация тирана. С другой стороны, в случае успеха работает присказка "Победителей не судят"».
Как сделать это мягко? «Мы помогали нескольким крупным компаниям за последний год с сокращением штата. Это всегда эмоционально непростой процесс, где максимально важна поддержка, карьерная помощь для команды, рассказ о том, как им подойти к поиску работы, с чего начать, насколько они конкурентны. Компании даже привлекают специалистов по иммиграции для тех, кто работает по визе, оказывают психологическую поддержку. Многими из этих инструментов пользовалась и компания Meta, которой пришлось сократить 11 тысяч человек, при этом они рассказывали об этом в публичном пространстве.
Twitter же занял другую позицию – увольнение одним днем. Сотрудники узнавали о том, что они больше не работают в компании, из письма с заголовком "Ваша роль в Twitter". В этот день все офисы компании закрыли, а пропуска заблокировали. Естественно отсутствие информации создало дополнительную тревожность и большую волну негатива. Все зависит от корпоративной культуры и отношения к персоналу». #инсайты
#бытьлидером
«Далеко не во всех случаях от нового СЕО ожидают смены топ команды. Да, иногда бывает что вместе с первым лицом переходит "его" топ команда из предыдущего бизнеса. Это не всегда положительно влияет на работу. Обратная сторона таких переходов — это потенциальное противоборство корпоративных культур. Такая борьба приводит к снижению эффективности и возможной потери ключевых сотрудников, которые могут являться носителями критичной для функционирования бизнеса информации.
Поэтому зачастую в оффере СЕО прописывают период, когда он не может принимать решения ни по одному члену команды. Как правило, это 6 месяцев. Именно этот пункт дает возможность новому человеку трезво оценить команду, понять внутренние коммуникации, корпоративную культуру, результативность каждого, а потом уже принимать решения».
Но если все же принято решение заменить руководящие позиции, как это сделать? Дарья считает, что лучший вариант — через оценку: «Новому человеку важно составить свое мнение о текущих людях в команде, понять их сильные стороны и зоны роста. Возможно, в каких-то ситуациях увольнения можно избежать, переведя сотрудника на другую роль, где он будет намного более эффективен. Объективная оценка позволяет иметь еще одну базу при диалоге об увольнении и сделать этот процесс менее болезненным и более обоснованным для сотрудника».
Стоит ли делать подобные перестановки предметом публичного обсуждения или даже пиара? «Публичные увольнения не проходят бесследно, особенно для наемного СЕО. Если в конечном итоге это не приводит к росту бизнеса, то лидера может сложиться репутация тирана. С другой стороны, в случае успеха работает присказка "Победителей не судят"».
Как сделать это мягко? «Мы помогали нескольким крупным компаниям за последний год с сокращением штата. Это всегда эмоционально непростой процесс, где максимально важна поддержка, карьерная помощь для команды, рассказ о том, как им подойти к поиску работы, с чего начать, насколько они конкурентны. Компании даже привлекают специалистов по иммиграции для тех, кто работает по визе, оказывают психологическую поддержку. Многими из этих инструментов пользовалась и компания Meta, которой пришлось сократить 11 тысяч человек, при этом они рассказывали об этом в публичном пространстве.
Twitter же занял другую позицию – увольнение одним днем. Сотрудники узнавали о том, что они больше не работают в компании, из письма с заголовком "Ваша роль в Twitter". В этот день все офисы компании закрыли, а пропуска заблокировали. Естественно отсутствие информации создало дополнительную тревожность и большую волну негатива. Все зависит от корпоративной культуры и отношения к персоналу». #инсайты
#бытьлидером
👍10
На этой неделе все распереживались на тему удаленщиков. Ходят слухи, теперь их будут в добровольно-принудительном порядке возвращать на Родину. Во-первых, неловко перед Отечеством, а во-вторых, это вопрос информационной безопасности. Мы это прогнозировали еще пару месяцев назад. Проектный менеджер практики TIMES Odgers Berndtson Russia Дарья Светличная поясняет, почему скорее всего все слухи правда, и многие окажутся перед выбором — возвращаться в Россию или уходить.
«Все будет зависеть от политики компании. Если в ней исторически было много удаленщиков, и за ними как-то умудрялись следить, то вряд ли что-то поменяется. А если речь идет о российской компании, на которую наложены санкции, — ее сотрудники обязаны работать в России. В таких организациях перед CISO сейчас встанет задача находить тех, кто уехал и работает под впн. Известны случаи, когда такой обман обнаруживался и людей увольняли».
Вопрос информационной безопасности и уязвимости вне корпоративной сети, безусловно, актуален. Особенно если сотрудники подключаются к корпоративным сервисам через публичные сети вай-фай. Да и работа через корпоративные ноутбуки может не спасти от проникновений, особенно если лаптоп используется также и в личных целях.
«Сами CISO говорят: "Если у нас не происходит никаких инцидентов в информационной безопасности, скорее всего мы о них просто пока не знаем". К примеру, американская компания Sales Force считает Россию регионом высокой опасности, поэтому их сотрудникам запрещено даже ввозить корпоративные ноутбуки на территорию страны. Безусловно, работа с документами на удаленке не может быть защищена так, как в корпоративной сети. И это хорошая причина, чтобы вернуть людей, наряду с политическими мотивами». #инсайты
«Все будет зависеть от политики компании. Если в ней исторически было много удаленщиков, и за ними как-то умудрялись следить, то вряд ли что-то поменяется. А если речь идет о российской компании, на которую наложены санкции, — ее сотрудники обязаны работать в России. В таких организациях перед CISO сейчас встанет задача находить тех, кто уехал и работает под впн. Известны случаи, когда такой обман обнаруживался и людей увольняли».
Вопрос информационной безопасности и уязвимости вне корпоративной сети, безусловно, актуален. Особенно если сотрудники подключаются к корпоративным сервисам через публичные сети вай-фай. Да и работа через корпоративные ноутбуки может не спасти от проникновений, особенно если лаптоп используется также и в личных целях.
«Сами CISO говорят: "Если у нас не происходит никаких инцидентов в информационной безопасности, скорее всего мы о них просто пока не знаем". К примеру, американская компания Sales Force считает Россию регионом высокой опасности, поэтому их сотрудникам запрещено даже ввозить корпоративные ноутбуки на территорию страны. Безусловно, работа с документами на удаленке не может быть защищена так, как в корпоративной сети. И это хорошая причина, чтобы вернуть людей, наряду с политическими мотивами». #инсайты
🔥10👎6🤔3❤1👍1
IT-сектор оказался среди тех, кто пострадал от оттока кадров. Что в нем сейчас происходит, кто возвращается и есть ли для них задачи, удалось ли импортозаместить ушедшие западные компании — рассказывает партнер Odgers Berndtson Russia, руководитель практики TIMES Ирина Милехина.
«Тренд, который актуален для всех, — это отъезд. Большое количество уехали — это нужно признать». Количество уезжающих не однородно, процесс происходит на разных уровнях и с разной динамикой. Для многих драйвером переезда стала не только личная безопасность, но и семья — то какое образование могут получить дети, какие возможности и альтернативы у них будут. Это запустило волну отъездов». Профессиональный интерес тоже играет роль, но в меньшей степени. «Понятно что разработка инновационных продуктов сокращается. Поэтому те, кто хотят развиваться профессионально дальше, понимают, что им нужно уезжать».
Правда, говорить о четкой тенденции нельзя. Кто-то уехал и отправился на поиски работы за границей, кто-то продолжил работать на российские компании из-за рубежа, есть те, кто уже вернулся или планирует возвращение. Во многом динамику определила возможность найти себя в другой стране. Если разработчикам это дается проще в силу высокого спроса, то управленцам значительно сложнее и из-за языка, и из-за культурных аспектов. Позиций того уровня, которые были у них в России, найти сложно.
Однако и те, кто остались, не торопятся менять свое место работы. Во-первых, не хотят добавлять тревожности в период неопределенности. Во-вторых, все еще остро стоит вопрос мобилизации, и если на текущем месте им бронь гарантирована, в другой компании она может стать вопросом времени. А сейчас это принципиально.
«Работодатели с одной стороны испытывают нехватку операционных ресурсов и лидеров, и они в ситуации когда на рынке их в целом становится мало. С другой стороны, есть те, кто принимает решение остаться, но при этом они не готовы делать переходы. Это создает дефицит в квадрате, когда и кандидатов значительно меньше, а те, кто есть, не хотят менять работу».
Чем занят IT-сектор в плане задач и целей следующего года? В основном, продолжением своей работы и попытками выжить. Есть те, кто видит возможности для себя в уходе западных компаний, но "голубого океана" ни в одной из ниш не образовалось. «Работа по всем направлениям продолжается — это и пользовательские сервисы, и корпоративные системы, и инфраструктурные платформы и кибербезопасность. Все еще есть задачи на повышение производительности, эффективности и лучшее понимание клиентов. И это, в свою очередь, создает и возможности для сотрудников и кандидатов на рынке». #инсайты #IT
«Тренд, который актуален для всех, — это отъезд. Большое количество уехали — это нужно признать». Количество уезжающих не однородно, процесс происходит на разных уровнях и с разной динамикой. Для многих драйвером переезда стала не только личная безопасность, но и семья — то какое образование могут получить дети, какие возможности и альтернативы у них будут. Это запустило волну отъездов». Профессиональный интерес тоже играет роль, но в меньшей степени. «Понятно что разработка инновационных продуктов сокращается. Поэтому те, кто хотят развиваться профессионально дальше, понимают, что им нужно уезжать».
Правда, говорить о четкой тенденции нельзя. Кто-то уехал и отправился на поиски работы за границей, кто-то продолжил работать на российские компании из-за рубежа, есть те, кто уже вернулся или планирует возвращение. Во многом динамику определила возможность найти себя в другой стране. Если разработчикам это дается проще в силу высокого спроса, то управленцам значительно сложнее и из-за языка, и из-за культурных аспектов. Позиций того уровня, которые были у них в России, найти сложно.
Однако и те, кто остались, не торопятся менять свое место работы. Во-первых, не хотят добавлять тревожности в период неопределенности. Во-вторых, все еще остро стоит вопрос мобилизации, и если на текущем месте им бронь гарантирована, в другой компании она может стать вопросом времени. А сейчас это принципиально.
«Работодатели с одной стороны испытывают нехватку операционных ресурсов и лидеров, и они в ситуации когда на рынке их в целом становится мало. С другой стороны, есть те, кто принимает решение остаться, но при этом они не готовы делать переходы. Это создает дефицит в квадрате, когда и кандидатов значительно меньше, а те, кто есть, не хотят менять работу».
Чем занят IT-сектор в плане задач и целей следующего года? В основном, продолжением своей работы и попытками выжить. Есть те, кто видит возможности для себя в уходе западных компаний, но "голубого океана" ни в одной из ниш не образовалось. «Работа по всем направлениям продолжается — это и пользовательские сервисы, и корпоративные системы, и инфраструктурные платформы и кибербезопасность. Все еще есть задачи на повышение производительности, эффективности и лучшее понимание клиентов. И это, в свою очередь, создает и возможности для сотрудников и кандидатов на рынке». #инсайты #IT
🔥15
Все наконец-то подводят итоги года. Ну и мы не смогли обойти сторону старую добрую традицию. Конечно, хочется высказаться емко «Это был трудный год», но постараемся быть более конкретными. Своими инсайтами по отраслям поделились партнеры и менеджеры практик Odgers Berndtson Russia.
Общий тренд — это уход крупных западных игроков с рынков, а значит освобождение большого количества высококвалифицированных кадров. Не все они готовы переходить в российские компании, кто-то пытается релоцироваться внутри компании или просто уезжает.
Также для многих отраслей актуальна оказалась локализация международных бизнесов. Потребовались лидеры локальных функций (CMO, CFO, CIO, CISO), которые раньше в большей степени реализовывали глобальную повестку. Сейчас они вынуждены формулировать собственные функциональные стратегии, отвечающие бизнес-стратегии компании в РФ.
Есть и обратный процесс — российские бизнесы вынуждены были выходить на новые рынки и им потребовались специалисты, понимающие локальную специфику или имеющие уже подобный опыт в разных странах – business development/sales, PR/GR, product/technology.
Удаленка стала вопросом года: кто-то ставил задачу на открытие хаба за рубежом, перевод сотрудников, оптимизацию налогов, а кто-то, напротив, пытался ограничить отток кадров, отслеживать, возвращать сотрудников. #инсайты
Общий тренд — это уход крупных западных игроков с рынков, а значит освобождение большого количества высококвалифицированных кадров. Не все они готовы переходить в российские компании, кто-то пытается релоцироваться внутри компании или просто уезжает.
Также для многих отраслей актуальна оказалась локализация международных бизнесов. Потребовались лидеры локальных функций (CMO, CFO, CIO, CISO), которые раньше в большей степени реализовывали глобальную повестку. Сейчас они вынуждены формулировать собственные функциональные стратегии, отвечающие бизнес-стратегии компании в РФ.
Есть и обратный процесс — российские бизнесы вынуждены были выходить на новые рынки и им потребовались специалисты, понимающие локальную специфику или имеющие уже подобный опыт в разных странах – business development/sales, PR/GR, product/technology.
Удаленка стала вопросом года: кто-то ставил задачу на открытие хаба за рубежом, перевод сотрудников, оптимизацию налогов, а кто-то, напротив, пытался ограничить отток кадров, отслеживать, возвращать сотрудников. #инсайты
❤8👍1
Медиа
С рынка вместе с международными каналами ушел и контент, особенно телевизионный. Возникла ниша, где началось активное производство. Как следствие — запрос на креаторов, продюсеров, менеджеров и других специалистов, которые создадут локальный контент.
IT
Началась продуктовизация собственных разработок. IT и кибербез компании создают подразделения для развития продуктов. При этом продукты внутренней автоматизации выходят на внешний рынок (это касается как и digital-native компаний, так и технологических компаний) для продажи как в России, так и за рубежом.
Маркетинг
Вместе с зарубежными брендами ушли и их бюджеты, большинство российских компаний свои бюджеты на маркетинг сократили. Также сказались блокировки крупных платформ.
Казалось, что маркетинг и коммуникации должны были умереть первыми, но в итоге мы увидели много ярких назначений. Также можно отметить тренд на централизацию коммуникационной функции в разных компания. Встречаются комбинации маркетинг+PR, PR+GR+IR и другие.
Финансы
В этом году рекордное количество крупных банков поменяли своих владельцев, причем как выкупали иностранные активы, так и российские. Под занавес года ВТБ закрыл сделку по приобретению банка Открытие у государства. Ротация так же произошла и в заграничных филиалах. Альфа Банк и Сбербанк продали свои банки в Казахстане. Сбербанк закрыл свой офис в ОАЭ.
В следующем году мы скорее всего увидим продолжение этого тренда. Часть банков (особенно иностранных) могут быть проданы. А российские финансовые институты будут искать выходы на новые рынки, как это сегодня делают Тинькофф (Мексика) и МТС Банк (ОАЭ).
Банковская система продемонстрировала высокую адаптивность и способность быстро перегруппироваться. После нескольких тяжелых кварталов банки вернулись к росту, многие из них покажут прибыль по итогам этого сложного года.
Есть банки, которые и в кризис способны добиваться ошеломляющих результатов. Банк Тинькофф, несмотря на экономически сложный год и смену акционера, показал убедительный рост и прибыльность.
Промышленность
Произошли кардинальные изменения в цепочках поставок, логистики и продаж. При этом потребовалась переориентация на Восток: Китай, Индия, Юго-Восточная Азия, Арабский мир. Это коснулось всех сегментов: закупок, продаж, финансирования и других партнерств.
Если раньше оптимизация и сокращение издержек было желательно, то в этом году это стало задачей номер один для отрасли.
Фарма
Из России ушли крупные компании — BMS, GSK, MSD, что повлекло сокращение кадров. При этом поставки жизненно важных препаратов продолжаются. Фарм компании одни из первых сделали линию психологической поддержки, и это очень помогло сотрудникам. Отличились женщины-лидеры, сочетая заботу и стремление к результату.
Строительство
Год оказался богат на перемещения топ-команд как внутри компании, так и за счет усиления внешними топ-менеджерами. Тренд года — это расширение географии, причем как внутри страны, так и за ее пределами. В основном речь идет о Среднем Востоке за счет мощного притока российских граждан, перевода компаний и сотрудников в регион, перераспределения капитала. Высокий потенциал в этом регионе есть у офисной недвижимости.
Не обошлось и без слияний, год завершился крупной сделкой — компания Sminex приобрела у банка «Траст» активы «Интеко».
Этот год показал уязвимость команд и подсветил «серые» зоны руководителей, с одной стороны, с другой — усиление компетенций в части цифровизации, IT, продукта, продаж, финансовой функции. Виден тренд на лидерское развитие и повышение эффективности топ-команд. #инсайты
С рынка вместе с международными каналами ушел и контент, особенно телевизионный. Возникла ниша, где началось активное производство. Как следствие — запрос на креаторов, продюсеров, менеджеров и других специалистов, которые создадут локальный контент.
IT
Началась продуктовизация собственных разработок. IT и кибербез компании создают подразделения для развития продуктов. При этом продукты внутренней автоматизации выходят на внешний рынок (это касается как и digital-native компаний, так и технологических компаний) для продажи как в России, так и за рубежом.
Маркетинг
Вместе с зарубежными брендами ушли и их бюджеты, большинство российских компаний свои бюджеты на маркетинг сократили. Также сказались блокировки крупных платформ.
Казалось, что маркетинг и коммуникации должны были умереть первыми, но в итоге мы увидели много ярких назначений. Также можно отметить тренд на централизацию коммуникационной функции в разных компания. Встречаются комбинации маркетинг+PR, PR+GR+IR и другие.
Финансы
В этом году рекордное количество крупных банков поменяли своих владельцев, причем как выкупали иностранные активы, так и российские. Под занавес года ВТБ закрыл сделку по приобретению банка Открытие у государства. Ротация так же произошла и в заграничных филиалах. Альфа Банк и Сбербанк продали свои банки в Казахстане. Сбербанк закрыл свой офис в ОАЭ.
В следующем году мы скорее всего увидим продолжение этого тренда. Часть банков (особенно иностранных) могут быть проданы. А российские финансовые институты будут искать выходы на новые рынки, как это сегодня делают Тинькофф (Мексика) и МТС Банк (ОАЭ).
Банковская система продемонстрировала высокую адаптивность и способность быстро перегруппироваться. После нескольких тяжелых кварталов банки вернулись к росту, многие из них покажут прибыль по итогам этого сложного года.
Есть банки, которые и в кризис способны добиваться ошеломляющих результатов. Банк Тинькофф, несмотря на экономически сложный год и смену акционера, показал убедительный рост и прибыльность.
Промышленность
Произошли кардинальные изменения в цепочках поставок, логистики и продаж. При этом потребовалась переориентация на Восток: Китай, Индия, Юго-Восточная Азия, Арабский мир. Это коснулось всех сегментов: закупок, продаж, финансирования и других партнерств.
Если раньше оптимизация и сокращение издержек было желательно, то в этом году это стало задачей номер один для отрасли.
Фарма
Из России ушли крупные компании — BMS, GSK, MSD, что повлекло сокращение кадров. При этом поставки жизненно важных препаратов продолжаются. Фарм компании одни из первых сделали линию психологической поддержки, и это очень помогло сотрудникам. Отличились женщины-лидеры, сочетая заботу и стремление к результату.
Строительство
Год оказался богат на перемещения топ-команд как внутри компании, так и за счет усиления внешними топ-менеджерами. Тренд года — это расширение географии, причем как внутри страны, так и за ее пределами. В основном речь идет о Среднем Востоке за счет мощного притока российских граждан, перевода компаний и сотрудников в регион, перераспределения капитала. Высокий потенциал в этом регионе есть у офисной недвижимости.
Не обошлось и без слияний, год завершился крупной сделкой — компания Sminex приобрела у банка «Траст» активы «Интеко».
Этот год показал уязвимость команд и подсветил «серые» зоны руководителей, с одной стороны, с другой — усиление компетенций в части цифровизации, IT, продукта, продаж, финансовой функции. Виден тренд на лидерское развитие и повышение эффективности топ-команд. #инсайты
🔥11👍7❤2
Что происходит в инвестиционном секторе и кто получит большие бонусы по итогам 2022 года. Обсудили эти темы со старшим консультантом практики «Финансы» Odgers Berndtson Russia Елизаветой Дербиной.
Нельзя сказать, что прошедший год был ознаменован затишьем для инвестиционного сектора. Скорее наоборот. Однако движения были связаны не столько со сделками, сколько с изменениями внутри крупного бизнеса. «С одной стороны, в 2022 году прошло большое количество сделок по смене акционеров, в это были вовлечены разные инвестиционные дома. Этот год для них стал очень активным. С другой стороны перспектива стратегических сделок, рыночных, совершенно не ясна. В частности, большое количество IPO запланированных на 2022 год были отложены, поскольку оценка активов при текущем рынке нерелевантна».
Для фондов год был тяжелый, как и для многих других секторов. В условиях изменений на рынке и санкционных преград им сложно оценивать активы для новых инвестиций, выходить из текущих активов также сложно. Привлечение западных инвестиций стал практически невозможным в текущих реалиях. Как и другой бизнес, инвестиционному пришлось искать новые рынки. Многие фонды решились на создание инвестиционных хабов в ОАЭ и переносят фокус с РФ на Ближний Восток и другие регионы.
Как чувствуют себя команды. Для сегмента фондов прямых инвестиций пришло сложное время — инвестиционные команды сокращаются. В то же время активизировались олигархические многопрофильные холдинги / Family offices. Они взяли фокус на российский рынок и их команды даже перегружены работой, сотрудники скорее всего получат приличные бонусы по итогам года.
«Мы не видим сильных изменений фиксированного дохода кандидатов в 2022 по сравнению с 2021. При этом оценить бонус 2022 года не может практически ни один респондент, включая первых лиц инвестиционных компаний и HRD. Чаще всего выплаты бонусов происходят в марте – апреле, они будут зависеть не только от реальных результатов деятельности компаний, но также от желания бенефициаров продолжать развивать бизнес и, соответственно, мотивировать инвест команду». #инсайты #инвестрынок
Нельзя сказать, что прошедший год был ознаменован затишьем для инвестиционного сектора. Скорее наоборот. Однако движения были связаны не столько со сделками, сколько с изменениями внутри крупного бизнеса. «С одной стороны, в 2022 году прошло большое количество сделок по смене акционеров, в это были вовлечены разные инвестиционные дома. Этот год для них стал очень активным. С другой стороны перспектива стратегических сделок, рыночных, совершенно не ясна. В частности, большое количество IPO запланированных на 2022 год были отложены, поскольку оценка активов при текущем рынке нерелевантна».
Для фондов год был тяжелый, как и для многих других секторов. В условиях изменений на рынке и санкционных преград им сложно оценивать активы для новых инвестиций, выходить из текущих активов также сложно. Привлечение западных инвестиций стал практически невозможным в текущих реалиях. Как и другой бизнес, инвестиционному пришлось искать новые рынки. Многие фонды решились на создание инвестиционных хабов в ОАЭ и переносят фокус с РФ на Ближний Восток и другие регионы.
Как чувствуют себя команды. Для сегмента фондов прямых инвестиций пришло сложное время — инвестиционные команды сокращаются. В то же время активизировались олигархические многопрофильные холдинги / Family offices. Они взяли фокус на российский рынок и их команды даже перегружены работой, сотрудники скорее всего получат приличные бонусы по итогам года.
«Мы не видим сильных изменений фиксированного дохода кандидатов в 2022 по сравнению с 2021. При этом оценить бонус 2022 года не может практически ни один респондент, включая первых лиц инвестиционных компаний и HRD. Чаще всего выплаты бонусов происходят в марте – апреле, они будут зависеть не только от реальных результатов деятельности компаний, но также от желания бенефициаров продолжать развивать бизнес и, соответственно, мотивировать инвест команду». #инсайты #инвестрынок
🔥6👍3⚡1
Тинькофф один из немногих банков, показавших отличные результаты на фоне событий прошлого года. Несмотря на то, что чистая прибыль за 3 первых квартала оказалась меньше в 4,6 раз аналогичного показателя 2021 года и составила 10 млрд рублей, общая численность клиентов выросла более чем на четверть (26,4%), или на 5,5 млн, достигнув 26,3 млн. Доля активных пользователей по итогам третьего квартала составила 69,6%, или 18,7 млн клиентов. Как банку удалось прирасти клиентами в такой сложный период? Вместе с партнером и руководителем практик «Финансы» и «Оценка и развитие руководителей» Odgers Berndtson Russia, Алексеем Сизовым разбираем этот кейс.
В 2022 году в банке произошли серьезные кадровые изменения. Владельцем стал Владимир Потанин, а место CEO вместо Оливера Хьюза занял Станислав Близнюк. Несколько ключевых руководителей уехали в Мексику и Филиппины развивать отдельные проекты.
Традиционно сложный для любой компании период смены ключевых руководителей Тинькофф преодолел скорее со знаком плюс. Владимир Потанин принял решение не делать никаких кадровых перестановок и гарантировал топ-менеджерам определенный уровень выплат, если они останутся на своих местах и продолжат работу. Кроме того, часть руководителей смогла либо расширить зону ответственности и получить новую дозу мотивации развивать бизнес банка.
Есть еще и внешние факторы, которые сыграли банку на руку. В отличие от крупных конкурентов Тинькофф не попал под санкции. Это привлекло к нему тех клиентов, которым нужен был доступный, летящий банковский сервис, работающий за границей, продолжающий операции в классических валютах. Тинькофф выглядел надежным и удобным сервисом на нестабильном рынке.
Но даже это является лишь элементом успеха. В основе лежит фундамент, который был сформирован задолго до сегодняшнего дня и выделяет его среди других конкурентов. Выпускники лучших ВУЗов приходят в компанию почти сразу после университета и получают возможность нести самостоятельную ответственность за свой круг задач и мотивацию делать лучшие продукты и сервисы. Этот фундамент и является организующим принципом банка, и он не подвергается коррозии. Талантливые сотрудники остаются лояльны компании и культуре Тинькофф и продолжают предлагать передовые решения для своих клиентов.
Есть опасения, что санкции на банк могут быть наложены в марте. Российские банки в прошлом году доказали, что у них получается работать и зарабатывать под санкциями. Сможет ли в этом случае команда оставаться эффективной и зарабатывать — покажет время. #инсайты
В 2022 году в банке произошли серьезные кадровые изменения. Владельцем стал Владимир Потанин, а место CEO вместо Оливера Хьюза занял Станислав Близнюк. Несколько ключевых руководителей уехали в Мексику и Филиппины развивать отдельные проекты.
Традиционно сложный для любой компании период смены ключевых руководителей Тинькофф преодолел скорее со знаком плюс. Владимир Потанин принял решение не делать никаких кадровых перестановок и гарантировал топ-менеджерам определенный уровень выплат, если они останутся на своих местах и продолжат работу. Кроме того, часть руководителей смогла либо расширить зону ответственности и получить новую дозу мотивации развивать бизнес банка.
Есть еще и внешние факторы, которые сыграли банку на руку. В отличие от крупных конкурентов Тинькофф не попал под санкции. Это привлекло к нему тех клиентов, которым нужен был доступный, летящий банковский сервис, работающий за границей, продолжающий операции в классических валютах. Тинькофф выглядел надежным и удобным сервисом на нестабильном рынке.
Но даже это является лишь элементом успеха. В основе лежит фундамент, который был сформирован задолго до сегодняшнего дня и выделяет его среди других конкурентов. Выпускники лучших ВУЗов приходят в компанию почти сразу после университета и получают возможность нести самостоятельную ответственность за свой круг задач и мотивацию делать лучшие продукты и сервисы. Этот фундамент и является организующим принципом банка, и он не подвергается коррозии. Талантливые сотрудники остаются лояльны компании и культуре Тинькофф и продолжают предлагать передовые решения для своих клиентов.
Есть опасения, что санкции на банк могут быть наложены в марте. Российские банки в прошлом году доказали, что у них получается работать и зарабатывать под санкциями. Сможет ли в этом случае команда оставаться эффективной и зарабатывать — покажет время. #инсайты
👍8🔥4
Спасибо ChatGPT, об искусственном интеллекте копья ломают уже не одну неделю. Благо или зло? Регулировать или оставить? Использовать или не тратить на него деньги? Кто вообще применяет искусственный интеллект в России и с какой практической пользой? Сейчас расскажем.
Проектный менеджер практики TIMES Дарья Светличная точно знает, что ИИ в России скорее жив. Но здесь важно понимать, о каких компаниях мы говорим. Если их условно разделить на технологические и нетехнологические, то для первых ИИ — это скорее обыденность. Они понимают, как его коммерциализировать, где применять, а уровень его развития не просто равен западному, а в каких-то вещах даже опережает.
А вот что касается нетехнологических компаний, там ситуация долгое время была другая. Сферическая промышленность в вакууме всегда была заинтересована в том, чтобы упрощать и удешевлять производство, а значит использовать всевозможные средства, в том числе ИИ, для сокращения человекочасов или снижения влияния человеческого фактора. Хороший пример — это использование дронов для оценки лесных массивов, пригодных к вырубке. Если раньше такое исследование проводилось людьми и могло занимать один-два месяца на исследование одного участка, использование ИИ сократило и сроки на итоговый анализ, и деньги на зарплаты всем этим людям.
За последние годы практическое использование ИИ в промышленности росло, однако у подобных инновационных подразделений была и свобода на исследования и научные эксперименты с перспективами реальных внедрений через 2-4 года. Сейчас ситуация изменилась и от ИИ требуется уже коммерциализация и осязаемый эффект на бизнес, причем в короткие сроки. 2022 год заставил компании больше думать про возврат своих инвестиций, поэтому в ближайшее время приоритет точно будет отдан более “земным” проектам. При этом нельзя сказать, что инвестиции в эти направления прекратятся, скорее, будут (иногда значительно) ограничены. В основном, это касается крупной промышленности с высоким уровнем цифровизации на производстве. Небольшие компании, конечно, вкладывали меньше и, возможно, сейчас вообще прекратят. Те, кто не успели полноценно запустить ИИ-направление до 2022 года, вряд ли начнут его развивать в перспективе года-двух. А те, кто и так вкладывался в инновации, скорее продолжат их развитие, но с определенными ограничениями.
Есть, разумеется, сегмент B2C компаний (например, банки, ритейл), в которых фокус всегда был на максимально практичное использование ИИ. Если в промышленности ИИ повышает эффективность производства и снижает риски, то в подобных компаниях ИИ-проекты заточены на зарабатывании новых денег (сбор данных, исследование пользовательского поведения и т.п.) Помимо прочего, новые технологии также используют при создании отдельных продуктов, например, чат-ботов, умных колонок и тп. Но ни для ритейла, ни для банков такие побочные цифровые продукты не являются ключевым направлением бизнеса.
Смещение фокуса от многолетних инвестиций в ИИ и науку к быстрой коммерциализации технологий сказывается и на ожиданиях от руководителя ИИ-подразделения. Если раньше были очень распространены риторические споры, должен ли этот человек быть математиком, чтобы разбираться в ИИ, или он должен быть скорее бизнес-менеджером, то сейчас, кажется, запрос скорее на второй тип — человека, который знает, что нужно бизнесу, и как в этом поможет ИИ. #инсайты #IT
Проектный менеджер практики TIMES Дарья Светличная точно знает, что ИИ в России скорее жив. Но здесь важно понимать, о каких компаниях мы говорим. Если их условно разделить на технологические и нетехнологические, то для первых ИИ — это скорее обыденность. Они понимают, как его коммерциализировать, где применять, а уровень его развития не просто равен западному, а в каких-то вещах даже опережает.
А вот что касается нетехнологических компаний, там ситуация долгое время была другая. Сферическая промышленность в вакууме всегда была заинтересована в том, чтобы упрощать и удешевлять производство, а значит использовать всевозможные средства, в том числе ИИ, для сокращения человекочасов или снижения влияния человеческого фактора. Хороший пример — это использование дронов для оценки лесных массивов, пригодных к вырубке. Если раньше такое исследование проводилось людьми и могло занимать один-два месяца на исследование одного участка, использование ИИ сократило и сроки на итоговый анализ, и деньги на зарплаты всем этим людям.
За последние годы практическое использование ИИ в промышленности росло, однако у подобных инновационных подразделений была и свобода на исследования и научные эксперименты с перспективами реальных внедрений через 2-4 года. Сейчас ситуация изменилась и от ИИ требуется уже коммерциализация и осязаемый эффект на бизнес, причем в короткие сроки. 2022 год заставил компании больше думать про возврат своих инвестиций, поэтому в ближайшее время приоритет точно будет отдан более “земным” проектам. При этом нельзя сказать, что инвестиции в эти направления прекратятся, скорее, будут (иногда значительно) ограничены. В основном, это касается крупной промышленности с высоким уровнем цифровизации на производстве. Небольшие компании, конечно, вкладывали меньше и, возможно, сейчас вообще прекратят. Те, кто не успели полноценно запустить ИИ-направление до 2022 года, вряд ли начнут его развивать в перспективе года-двух. А те, кто и так вкладывался в инновации, скорее продолжат их развитие, но с определенными ограничениями.
Есть, разумеется, сегмент B2C компаний (например, банки, ритейл), в которых фокус всегда был на максимально практичное использование ИИ. Если в промышленности ИИ повышает эффективность производства и снижает риски, то в подобных компаниях ИИ-проекты заточены на зарабатывании новых денег (сбор данных, исследование пользовательского поведения и т.п.) Помимо прочего, новые технологии также используют при создании отдельных продуктов, например, чат-ботов, умных колонок и тп. Но ни для ритейла, ни для банков такие побочные цифровые продукты не являются ключевым направлением бизнеса.
Смещение фокуса от многолетних инвестиций в ИИ и науку к быстрой коммерциализации технологий сказывается и на ожиданиях от руководителя ИИ-подразделения. Если раньше были очень распространены риторические споры, должен ли этот человек быть математиком, чтобы разбираться в ИИ, или он должен быть скорее бизнес-менеджером, то сейчас, кажется, запрос скорее на второй тип — человека, который знает, что нужно бизнесу, и как в этом поможет ИИ. #инсайты #IT
🔥12👍4
Audio
На прошлой неделе на нашем канале прошел эфир, посвященный особенностям рынка труда в регионе #MENA. Эксперты Полина Косых, старший консультант практики «Потребительские товары» Odgers Berndtson Russia, и Елена Греф, основатель Global Career Education и сообщества The Exchange обсудили какие есть культурные нюансы, чего ждут от кандидатов из России, как позиционировать себя на этом рынке. Для тех кто не смог послушать в прямом эфире, выкладываем запись. #инсайты
🔥11👍5
Можно вечно смотреть на то, как горит огонь, течет вода и Илон Маск сокращает сотрудников Twitter. Мы-то думали, что в ноябре он сократил всех кого хотел, и дальше твиттерские заживут. Мы причем не сами это придумали, он сам это говорил. Тогда сокращения коснулись больше половины сотрудников, а Маск сообщил, что теперь готов набирать новых, более лучших сотрудников.
Но что-то пошло не так и в феврале твиттерские начали подозревать, что их ждет что-то неприятное. Сначала им отключили Slack, чтобы затруднить общение друг с другом и отрезать доступ к данным компании. Часть сотрудников потеряла доступ к своим корпоративным аккаунтам. В итоге никто не мог посмотреть и обменяться информацией, кто конкретно уволен. Суммарно потеряли работу около 200 человек. Среди них инженеры машинного обучения, менеджеры по продуктам и в том числе фаундеры поглощенных стартапов.
Самое драматичное увольнение оказалось у Эстер Кроуфорд, она руководила платным продуктом Blue и была очень трудолюбивой, нередко ночевала в офисе и даже принесли для этого спальный мешок. Похоже даже безусловная лояльность не может спасти от своеобразной "жатвы" Илона Маска. Да и кому она когда помогала, согласитесь.
Софья Дубровина, консультант практики TIMES Odgers Berndtson Russia:
“К сожалению, чрезмерная лояльность к компании не то же самое, что и высокая продуктивность и эффективность сотрудника. Конечно, любой компании хочется, чтобы внутри работали люди, которые любят свое дело и место, в котором они трудятся. Однако основное и ключевое требование к сотрудникам - результат, который отражается в качественно реализованных проектах, привлеченных деньгах и т.д.
Поэтому в большинстве кейсов - лояльность и безумная любовь к компании никак не спасает при увольнении, особенно если человек не приносит этому бизнесу пользы.
А вот если человек очень лоялен и при этом дает качественный результат, то вероятность его продвижения по карьерной лестнице вырастает. Он точно будет более приоритетным кандидатом на повышение, так как “горит” своим делом и искренне “болеет” за компанию. Он будет делать все возможное и невозможное для ее роста и развития”. #инсайты
Но что-то пошло не так и в феврале твиттерские начали подозревать, что их ждет что-то неприятное. Сначала им отключили Slack, чтобы затруднить общение друг с другом и отрезать доступ к данным компании. Часть сотрудников потеряла доступ к своим корпоративным аккаунтам. В итоге никто не мог посмотреть и обменяться информацией, кто конкретно уволен. Суммарно потеряли работу около 200 человек. Среди них инженеры машинного обучения, менеджеры по продуктам и в том числе фаундеры поглощенных стартапов.
Самое драматичное увольнение оказалось у Эстер Кроуфорд, она руководила платным продуктом Blue и была очень трудолюбивой, нередко ночевала в офисе и даже принесли для этого спальный мешок. Похоже даже безусловная лояльность не может спасти от своеобразной "жатвы" Илона Маска. Да и кому она когда помогала, согласитесь.
Софья Дубровина, консультант практики TIMES Odgers Berndtson Russia:
“К сожалению, чрезмерная лояльность к компании не то же самое, что и высокая продуктивность и эффективность сотрудника. Конечно, любой компании хочется, чтобы внутри работали люди, которые любят свое дело и место, в котором они трудятся. Однако основное и ключевое требование к сотрудникам - результат, который отражается в качественно реализованных проектах, привлеченных деньгах и т.д.
Поэтому в большинстве кейсов - лояльность и безумная любовь к компании никак не спасает при увольнении, особенно если человек не приносит этому бизнесу пользы.
А вот если человек очень лоялен и при этом дает качественный результат, то вероятность его продвижения по карьерной лестнице вырастает. Он точно будет более приоритетным кандидатом на повышение, так как “горит” своим делом и искренне “болеет” за компанию. Он будет делать все возможное и невозможное для ее роста и развития”. #инсайты
👍10❤2
На прошлой неделе на нашем канале прошел эфир, посвященный особенностям рынка труда в странах Азии. Эксперты Дарья Тулубенская, партнер Odgers Berndtson Russia, и Елена Греф, основатель Global Career Education и сообщества The Exchange обсудили какие есть культурные нюансы, чего ждут от кандидатов из России, как позиционировать себя на этом рынке. Для тех кто не смог послушать в прямом эфире, выкладываем запись. https://youtu.be/chxMQvVaOvM #Азия #инсайты
❤6👍3🤗2🔥1
Директор по стратегическому развитию — кто это такой и зачем он нужен компании? Почему в каких-то индустриях эта позиция обязательна, а где-то ей просто не находится места? Сейчас расскажем. Партнер компании Odgers Berndtson Дарья Тулубенская делится открытием, которое в компании сделали в результате исследования компенсаций на сегменте fashion. У многих игроков просто нет позиции Директора по стратегическому развитию.
Почему это происходит:
🔹Одна из функций директора по стратегии — это привлечение стратегических инвесторов. Учитывая, что большинство игроков сегмента являются непубличными компаниями, эта часть функционала выполняется генеральным директором или акционером.
🔹Сказывается уровень зрелости бизнеса с точки зрения корпоративного развития. Очень часто размер компании диктует необходимость менять процессы (оборот и численность). Но у большинства игроков этот процесс происходит болезненно — все сопротивляются изменениям и до последнего считают необходимым погружение во все процессы. Как правило, в таких структурах сначала собственник, потом каждый руководитель пишет стратегию своего направления.
🔹Роль директора по стратегии чаще появляется в компаниях с невысокой маржинальностью. Таким бизнесам необходимо работать на опережение, оттачивать все процессы, прорабатывать разные стратегические сценарии. Fashion-сегмент может позволить себе быть менее гибким к изменениям на более длительном отрезке времени.
Кто такой директор по стратегии? Это С-level менеджер, который участвует в разработке стратегии, имеет релевантный опыт в других компаниях. Но помимо этого, директор по стратегии может иметь другой тип мышления и знать разные фреймворки, которые облегчают и структурируют работу над стратегией. Он или она должны уметь вовлечь коллег в этот процесс и сделать его не конкурентным.
Для fashion-сегмента директор по стратегии это уже объективная необходимость — падающая покупательская способность и меняющиеся паттерны поведения покупателей заставляют работать на опережение и выверять каждый шаг. Даже в условиях оптимизации бизнеса эта роль необходима.
Введение новой позиции в структуру потребует изменения процессов в компании: новый человек будет влиять на все направления в компании, заберет на себя часть функционала от других лидеров и может встретить сопротивление. Чтобы подготовить компанию к введению новой роли, можно сначала обратиться к Advisory board. Такой способ работы с независимым Директором по стратегии поможет сформировать доверие к роли и оценить ее необходимость. #инсайты
Почему это происходит:
🔹Одна из функций директора по стратегии — это привлечение стратегических инвесторов. Учитывая, что большинство игроков сегмента являются непубличными компаниями, эта часть функционала выполняется генеральным директором или акционером.
🔹Сказывается уровень зрелости бизнеса с точки зрения корпоративного развития. Очень часто размер компании диктует необходимость менять процессы (оборот и численность). Но у большинства игроков этот процесс происходит болезненно — все сопротивляются изменениям и до последнего считают необходимым погружение во все процессы. Как правило, в таких структурах сначала собственник, потом каждый руководитель пишет стратегию своего направления.
🔹Роль директора по стратегии чаще появляется в компаниях с невысокой маржинальностью. Таким бизнесам необходимо работать на опережение, оттачивать все процессы, прорабатывать разные стратегические сценарии. Fashion-сегмент может позволить себе быть менее гибким к изменениям на более длительном отрезке времени.
Кто такой директор по стратегии? Это С-level менеджер, который участвует в разработке стратегии, имеет релевантный опыт в других компаниях. Но помимо этого, директор по стратегии может иметь другой тип мышления и знать разные фреймворки, которые облегчают и структурируют работу над стратегией. Он или она должны уметь вовлечь коллег в этот процесс и сделать его не конкурентным.
Для fashion-сегмента директор по стратегии это уже объективная необходимость — падающая покупательская способность и меняющиеся паттерны поведения покупателей заставляют работать на опережение и выверять каждый шаг. Даже в условиях оптимизации бизнеса эта роль необходима.
Введение новой позиции в структуру потребует изменения процессов в компании: новый человек будет влиять на все направления в компании, заберет на себя часть функционала от других лидеров и может встретить сопротивление. Чтобы подготовить компанию к введению новой роли, можно сначала обратиться к Advisory board. Такой способ работы с независимым Директором по стратегии поможет сформировать доверие к роли и оценить ее необходимость. #инсайты
❤15🔥4
Недавно мы рассказывали вам об исследовании Gartner, которое показало, что HR лидеры видят запрос со стороны сотрудников на лидера с человеческим лицом. Как одну из своих глобальных задач современные HR директора видят поддержку лидерских команд в процессе трансформации культуры и перехода к человекоцентричным моделям. Действительно ли это задача HR? Актуально ли это для России? И как стать человекоориентированной компанией? Сейчас расскажем. Своим опытом делится Нана Матецкая, руководитель HR-специализации, старший консультант практики «Оценки и развития» Odgers Berndtson Russia.
Как вообще понимать человекоцентричную модель? Что конкретно должен делать лидер, чтобы сотрудники поняли, что он о них заботится? Увы, здесь невозможно обойтись одним действием или ввести какую-то одну рутину, которая задаст тон. Создание человекоцентричной модели — это создание определенной культуры, направленной на то, чтобы люди в компании чувствовали себя счастливыми. Может показаться, что речь о слишком высоких материях. Но на деле это создание пространства, где люди чувствуют себя комфортно, ощущают свою причастность к процессу и совпадают по своим ценностям с ценностями компании. Тогда с высокой вероятностью они будут испытывать положительные эмоции на работе и чувствовать определенную заботу со стороны компании или своего лидера. Работа в такой модели помогает сотрудникам ярче раскрывать свой потенциал.
Для достижения вот этого ощущения причастности и счастья эйчары позаимствовали у маркетинга employee journey map, которая с течением времени превратилась в human journey map. То есть в карту, которая показывает, как человек соприкасается с компанией — от момента как он видит вакансию и начинает процесс трудоустройства, до попадания в alumni club после ухода из компании.
Вот вам хороший пример. Одна крупная компания разработала разные онбординг треки для этих двух групп сотрудников внутри одного ИТ подразделения и после внедрения получила отличные результаты по адаптации новых сотрудников обеих групп. Это результат работы над human journey map, которая в итоге помогает лучше себя чувствовать в работе. Есть также инструменты well-being, которые сейчас получают распространения, которые учат сотрудников прислушиваться к себе и диагностировать свои ментальные состояния, будь то усталость или удовлетворенность.
Таким образом, инструментарий достижения человекоцентричного отношения к персоналу есть, он активно развивается и может применяться. Проблема в том, что одного пожелания HRD вырастить корпоративную культуру такого уровня чаще всего недостаточно. HRD может стать центром экспертизы, подсказать варианты, но носителями ценностей должна быть топ-команда, начиная c CEO. Именно они должны транслировать ценности. Можно сколько угодно внедрять разнообразные фичи и пресловутые печеньки с кофе, но если руководство транслирует авторитарную систему управления и нарушение личных границ, то получится только красивый фасад.
Как убедить людей, которые сфокусированы на бизнес, что пора переключаться на человекоцентричное отношение? Показать цифры. Хорошей иллюстрацией может стать высокая текучесть после испытательного срока и первого года работы. Но иногда даже цифры не выглядят достаточно убедительными. Более того, есть очень успешные компании с точки зрения бизнеса, в которых существует установка "нет человека - есть ресурс". Поэтому изначально важнее всего ориентиры С-suite.
Откуда вообще возник этот запрос? Многим кажется, что это отголоски пандемии, но на самом деле это глобальный поколенческий тренд, который появился еще до 2020 года. Молодые специалисты могут позволить себе выбирать и при прочих равных выберут компанию, с которой у них совпадают ценности. #бытьлидером #инсайты
Как вообще понимать человекоцентричную модель? Что конкретно должен делать лидер, чтобы сотрудники поняли, что он о них заботится? Увы, здесь невозможно обойтись одним действием или ввести какую-то одну рутину, которая задаст тон. Создание человекоцентричной модели — это создание определенной культуры, направленной на то, чтобы люди в компании чувствовали себя счастливыми. Может показаться, что речь о слишком высоких материях. Но на деле это создание пространства, где люди чувствуют себя комфортно, ощущают свою причастность к процессу и совпадают по своим ценностям с ценностями компании. Тогда с высокой вероятностью они будут испытывать положительные эмоции на работе и чувствовать определенную заботу со стороны компании или своего лидера. Работа в такой модели помогает сотрудникам ярче раскрывать свой потенциал.
Для достижения вот этого ощущения причастности и счастья эйчары позаимствовали у маркетинга employee journey map, которая с течением времени превратилась в human journey map. То есть в карту, которая показывает, как человек соприкасается с компанией — от момента как он видит вакансию и начинает процесс трудоустройства, до попадания в alumni club после ухода из компании.
Вот вам хороший пример. Одна крупная компания разработала разные онбординг треки для этих двух групп сотрудников внутри одного ИТ подразделения и после внедрения получила отличные результаты по адаптации новых сотрудников обеих групп. Это результат работы над human journey map, которая в итоге помогает лучше себя чувствовать в работе. Есть также инструменты well-being, которые сейчас получают распространения, которые учат сотрудников прислушиваться к себе и диагностировать свои ментальные состояния, будь то усталость или удовлетворенность.
Таким образом, инструментарий достижения человекоцентричного отношения к персоналу есть, он активно развивается и может применяться. Проблема в том, что одного пожелания HRD вырастить корпоративную культуру такого уровня чаще всего недостаточно. HRD может стать центром экспертизы, подсказать варианты, но носителями ценностей должна быть топ-команда, начиная c CEO. Именно они должны транслировать ценности. Можно сколько угодно внедрять разнообразные фичи и пресловутые печеньки с кофе, но если руководство транслирует авторитарную систему управления и нарушение личных границ, то получится только красивый фасад.
Как убедить людей, которые сфокусированы на бизнес, что пора переключаться на человекоцентричное отношение? Показать цифры. Хорошей иллюстрацией может стать высокая текучесть после испытательного срока и первого года работы. Но иногда даже цифры не выглядят достаточно убедительными. Более того, есть очень успешные компании с точки зрения бизнеса, в которых существует установка "нет человека - есть ресурс". Поэтому изначально важнее всего ориентиры С-suite.
Откуда вообще возник этот запрос? Многим кажется, что это отголоски пандемии, но на самом деле это глобальный поколенческий тренд, который появился еще до 2020 года. Молодые специалисты могут позволить себе выбирать и при прочих равных выберут компанию, с которой у них совпадают ценности. #бытьлидером #инсайты
👍28❤7
Некоторые компании шагнули дальше и полностью открыли все зарплаты своих сотрудников, а не только зарплатные вилки в вакансиях. По большому счету одно ведет к другому. Но результаты такого решения нельзя оценить однозначно.
С одной стороны, исследования показывают, что прозрачность оплаты ведет к снижению зарплат, а не их повышению. Что конечно вряд ли понравится тем, у кого зарплаты высокие. Проще говоря, уравнивание происходит за счет урезания оплаты тем, кто получает больше. Что для компании в любом случае в плюс.
Другой побочный эффект — это то, что сотрудники, недовольные результатами таких инициатив, пытаются договариваться о личных бонусах, если не в виде премий, то в оплате обучения и других бенефитах. А супервизоры идут им на встречу. Таким образом, получается, что эта самая прозрачность переводит неравные оплаты просто в другую форму.
Консультант практики «Финансы» Odgers Berndtson Russia Елизавета Дербина:
«На российском рынке распространены непрозрачные и несистемные подходы в компенсации, особенно топ-менеджмента. Только в малой доли компаний есть понятная система грейдов для senior level менеджеров, система годового и долгосрочного премирования. И даже в таких системах всегда находятся исключения.
Мне не близка история с уравниванием оплаты, особенно в ситуации, когда сотрудник работает в компании долго. Известный факт, что такие люди получают обычно ниже рынка. Но это в том числе их задача как топ-менеджеров отстаивать повышение зарплаты, ходить на интервью и узнавать, сколько стоит их опыт на рынке, участвовать в исследованиях в частном порядке. Рынок формирует спрос и предложение — я предпочитаю думать так и про зарплаты топ-менеджеров. Если работодатель за критически важную для него экспертизу или персональное качество кандидата готов заплатить вдвое больше чем другому на его же уровне, он имеет полное право это сделать. А кандидат имеет право на то, чтобы сохранять свой доход в конфиденциальности». #инсайты
С одной стороны, исследования показывают, что прозрачность оплаты ведет к снижению зарплат, а не их повышению. Что конечно вряд ли понравится тем, у кого зарплаты высокие. Проще говоря, уравнивание происходит за счет урезания оплаты тем, кто получает больше. Что для компании в любом случае в плюс.
Другой побочный эффект — это то, что сотрудники, недовольные результатами таких инициатив, пытаются договариваться о личных бонусах, если не в виде премий, то в оплате обучения и других бенефитах. А супервизоры идут им на встречу. Таким образом, получается, что эта самая прозрачность переводит неравные оплаты просто в другую форму.
Консультант практики «Финансы» Odgers Berndtson Russia Елизавета Дербина:
«На российском рынке распространены непрозрачные и несистемные подходы в компенсации, особенно топ-менеджмента. Только в малой доли компаний есть понятная система грейдов для senior level менеджеров, система годового и долгосрочного премирования. И даже в таких системах всегда находятся исключения.
Мне не близка история с уравниванием оплаты, особенно в ситуации, когда сотрудник работает в компании долго. Известный факт, что такие люди получают обычно ниже рынка. Но это в том числе их задача как топ-менеджеров отстаивать повышение зарплаты, ходить на интервью и узнавать, сколько стоит их опыт на рынке, участвовать в исследованиях в частном порядке. Рынок формирует спрос и предложение — я предпочитаю думать так и про зарплаты топ-менеджеров. Если работодатель за критически важную для него экспертизу или персональное качество кандидата готов заплатить вдвое больше чем другому на его же уровне, он имеет полное право это сделать. А кандидат имеет право на то, чтобы сохранять свой доход в конфиденциальности». #инсайты
🔥17👍6❤2
Сокращения в больших технологических компаниях открыли новый тренд. Оставшиеся без работы специалисты переходят в стартапы и, оказывается, даже довольны таким поворотом. Если раньше они крепко держались за свои места в "гигантах", а бенефиты там перевешивали риски перехода в небольшие, пусть и перспективные, стартапы, то сейчас рынок подарил им возможность такого перехода. От этого выиграли и стартапы, которые получили в свой штат специалистов высокого уровня с опытом работы на больших масштабах, и сами сотрудники, которые вошли в молодой бизнес и могут вырасти вместе с компаниями и реализовать себя. Однако, и для масштабных руководителей и для стартапов важно осознавать риски и возможности таких наймов.
Правильная команда — это залог успеха в принципе любого бизнеса. Но для стартапа это особенно чувствительно. Несмотря на то, что основными причинами провалов стартапов является проблемы с финансированием, несоответствие продукта рынку, невозможность выдержать конкуренцию, 14% стартапов проваливаются, судя по исследованиям, именно из-за неправильно подобранной команды. Разбираем с Ириной Милехиной, партнером Odgers Berndtson Russia и руководителей практики TIMES, какие проблемы могут возникнуть у стартапов с командой и как их предупредить.
Часто стартапы запускают люди, которые делают это впервые. Их оригинальная продуктовая идея, фокус на клиента и команду до определенного момента классно работают и опираются на сильные стороны фаундеров и тех, кого они наняли для решения отдельных задач в качестве исполнителей. Но в какой-то точке приходит момент, когда нужно масштабироваться. С начальной командой это сделать не всегда получается. Вместе с ростом бизнеса, команде также важно расти и обретать как управленческую, так и личностную зрелость. Мы верим, что люди меняются и развиваются, но это требует усилий и времени, которого зачастую у стартапов нет. А попытка продолжить рост бизнеса тем же составов (как количественным, так и качественным) может вести к серьезным проблемам и в конечном итоге провалу проекта.
Обычно стартап проходит несколько стадий. После запуска MVP и подтвержденного market product fit, стартап привлекает инвестиций и начинает растить команду для разработки продукта и запуска полноценных операций. Как правило, это 30-50 человек, которые могут вполне успешно работать под управлением 2-3 людей. Ими вполне могут выступать фаундеры. С 50 человек наступает момент масштабирования, когда нужно нанимать кратно. А для этого нужно строить и процесс найма, и онбординга новых людей. В этот же момент уже имеет смысл нанимать HRD, который начнет выстраивать корпоративную культуру, HR-бренд и ценности. Следующий этап роста будет при росте команды со 150 до 500, когда потребуется пересматривать, либо существенно усиливать руководящий состав. Чаще всего именно в этот момент многие фаундеры применяют понятие "компания переросла меня по компетенциям". Не стоит бояться это признавать, а быть внимательным и не пропустить этот момент, а для этого:
🔹проходить обучение и прокачивать знания и навыки менеджмента
🔹работать с ментором, который может подсказать и направить
🔹привлечь внешний advisory board для работы по разным направлениям
🔹нанимать новых лидеров, если текущие члены топ-команды не справляются с новыми вызовами, не готовы меняться и тормозят развитие всей компании. #инсайты
Правильная команда — это залог успеха в принципе любого бизнеса. Но для стартапа это особенно чувствительно. Несмотря на то, что основными причинами провалов стартапов является проблемы с финансированием, несоответствие продукта рынку, невозможность выдержать конкуренцию, 14% стартапов проваливаются, судя по исследованиям, именно из-за неправильно подобранной команды. Разбираем с Ириной Милехиной, партнером Odgers Berndtson Russia и руководителей практики TIMES, какие проблемы могут возникнуть у стартапов с командой и как их предупредить.
Часто стартапы запускают люди, которые делают это впервые. Их оригинальная продуктовая идея, фокус на клиента и команду до определенного момента классно работают и опираются на сильные стороны фаундеров и тех, кого они наняли для решения отдельных задач в качестве исполнителей. Но в какой-то точке приходит момент, когда нужно масштабироваться. С начальной командой это сделать не всегда получается. Вместе с ростом бизнеса, команде также важно расти и обретать как управленческую, так и личностную зрелость. Мы верим, что люди меняются и развиваются, но это требует усилий и времени, которого зачастую у стартапов нет. А попытка продолжить рост бизнеса тем же составов (как количественным, так и качественным) может вести к серьезным проблемам и в конечном итоге провалу проекта.
Обычно стартап проходит несколько стадий. После запуска MVP и подтвержденного market product fit, стартап привлекает инвестиций и начинает растить команду для разработки продукта и запуска полноценных операций. Как правило, это 30-50 человек, которые могут вполне успешно работать под управлением 2-3 людей. Ими вполне могут выступать фаундеры. С 50 человек наступает момент масштабирования, когда нужно нанимать кратно. А для этого нужно строить и процесс найма, и онбординга новых людей. В этот же момент уже имеет смысл нанимать HRD, который начнет выстраивать корпоративную культуру, HR-бренд и ценности. Следующий этап роста будет при росте команды со 150 до 500, когда потребуется пересматривать, либо существенно усиливать руководящий состав. Чаще всего именно в этот момент многие фаундеры применяют понятие "компания переросла меня по компетенциям". Не стоит бояться это признавать, а быть внимательным и не пропустить этот момент, а для этого:
🔹проходить обучение и прокачивать знания и навыки менеджмента
🔹работать с ментором, который может подсказать и направить
🔹привлечь внешний advisory board для работы по разным направлениям
🔹нанимать новых лидеров, если текущие члены топ-команды не справляются с новыми вызовами, не готовы меняться и тормозят развитие всей компании. #инсайты
❤13👍7
Существует такая закономерность — чем дольше топ работает в компании, тем выше вероятность, что его зарплата ниже рынка. Как говорить о повышении, зачем нужен бенчмаркинг и кто его заказывает? Разбираемся вместе с консультантом практики «Финансы» Odgers Berndtson Russia Елизаветой Дербиной.
Действительно, закономерность такая существует и происходит это исключительно из-за того, что топы не приходят говорить о повышении и выравнивании компенсаций по рынку. Для кого-то компенсация не играет ключевой роли — значительно важнее признание или возможность реализовываться. А кто-то даже не думает об этом. Однако, следить за тем, чтобы компенсация была в рынке, а возможно и обгоняла — задача, в первую очередь, самого сотрудника.
В идеальном сценарии о механизме повышения компенсации говорят на этапе найма. Кандидат еще в этот момент может задать вопрос: если мы договариваемся о компенсации Х, что нужно сделать, чтобы через определенное время она стала Х+? Прозрачные правила игры выгодны обеим сторонам. Осознанная компания понимает, что такой подход дает сотруднику мотивацию проходить эти пит-пойнты.
Если подобного открытого обсуждения не случилось, вполне можно и нужно регулярно ходить на интервью и открыто говорить о текущей компенсации, выясняя насколько она укладывается в то, на что готовы другие компании, и готовы ли они предлагать больше. Однако, такая тактика подходит для людей дипломатичных, здесь важно отнестись к деликатностью и к текущему работодателю, и к тем, с кем вы будете общаться. Не стоит доходить до оффера в другой компании, чтобы шантажировать им текущего работодателя. Это может негативно сказаться на вашей репутации на рынке.
Значительно эффективнее выходить на открытый разговор с работодателем. Для компании это вопрос осознанности, чем она выше, тем вероятнее, что HRD и руководство сами заинтересованы в объективной оценке рынка. И тогда можно совместно обратиться к консалтинговой компании за исследованием, которое предоставит вам бенчмарк — то есть ориентир по компенсациям. Причем грамотный консалтинг сделает бенчмарк не просто по рынку, а по конкретным позициям в аналогичных компаниях. Грубо говоря, сравнит яблоки с яблоками, а не со всеми фруктами в корзине.
Такие исследования пользуются все большей популярностью. Бывает даже так, что бенчмаркинг заказывают частные лица, а иногда компания и топ оплачивают исследование пополам. Компании все чаще приходят с запросом, как увеличивать средний срок жизни руководителей в компании. Прозрачный рынок выгоден всем игрокам. #инсайты
Действительно, закономерность такая существует и происходит это исключительно из-за того, что топы не приходят говорить о повышении и выравнивании компенсаций по рынку. Для кого-то компенсация не играет ключевой роли — значительно важнее признание или возможность реализовываться. А кто-то даже не думает об этом. Однако, следить за тем, чтобы компенсация была в рынке, а возможно и обгоняла — задача, в первую очередь, самого сотрудника.
В идеальном сценарии о механизме повышения компенсации говорят на этапе найма. Кандидат еще в этот момент может задать вопрос: если мы договариваемся о компенсации Х, что нужно сделать, чтобы через определенное время она стала Х+? Прозрачные правила игры выгодны обеим сторонам. Осознанная компания понимает, что такой подход дает сотруднику мотивацию проходить эти пит-пойнты.
Если подобного открытого обсуждения не случилось, вполне можно и нужно регулярно ходить на интервью и открыто говорить о текущей компенсации, выясняя насколько она укладывается в то, на что готовы другие компании, и готовы ли они предлагать больше. Однако, такая тактика подходит для людей дипломатичных, здесь важно отнестись к деликатностью и к текущему работодателю, и к тем, с кем вы будете общаться. Не стоит доходить до оффера в другой компании, чтобы шантажировать им текущего работодателя. Это может негативно сказаться на вашей репутации на рынке.
Значительно эффективнее выходить на открытый разговор с работодателем. Для компании это вопрос осознанности, чем она выше, тем вероятнее, что HRD и руководство сами заинтересованы в объективной оценке рынка. И тогда можно совместно обратиться к консалтинговой компании за исследованием, которое предоставит вам бенчмарк — то есть ориентир по компенсациям. Причем грамотный консалтинг сделает бенчмарк не просто по рынку, а по конкретным позициям в аналогичных компаниях. Грубо говоря, сравнит яблоки с яблоками, а не со всеми фруктами в корзине.
Такие исследования пользуются все большей популярностью. Бывает даже так, что бенчмаркинг заказывают частные лица, а иногда компания и топ оплачивают исследование пополам. Компании все чаще приходят с запросом, как увеличивать средний срок жизни руководителей в компании. Прозрачный рынок выгоден всем игрокам. #инсайты
🔥15👍9❤3
Давайте поговорим про ошибки найма топ-менеджеров, которые случаются и могут стоить компании очень и очень дорого. Нана Матецкая, руководитель HR-специализации, старший консультант практики «Оценки и развития» Odgers Berndtson Russia, рассказала, что может помешать найти нужного человека в команду.
На самом деле часто неверный подбор — это следствие цепочки неверных действий.
1⃣В первую очередь - неправильное описание портрета нужного руководителя и его роли, и как результат несогласованности внутри нанимающей команды. Вроде бы все говорят на одном языке, но под одинаковыми словами каждый может думать о своем наборе характеристик.
Например, в большинстве запросов по лидерским позициям мы видим требования развитых коммуникативных навыков. Но дальше у разных членов нанимающей команды “развитые коммуникативные навыки” могут раскладываться по-разному. Кому-то важно, чтобы искомый кандидат умел мощно влиять и убеждать, кому-то — чтобы умел находить общий язык с самыми сложными в общении людьми. Не договорившись о том, что лежит под тем или иным требованием к персональным качествам, сложно прийти к консенсусу при оценке.
2⃣Также часто мы видим несогласованность в нанимающей команде по тому, какие критерии являются самыми критичными для найма, а какие второстепенными — хорошо бы чтобы было, но не обязательно. В результате компании упускают сильных кандидатов только потому, что по какому-то второстепенному требованию человек не прошел.
3⃣Следующий этап — оценка кандидатов на роль. Здесь важно четко сфокусироваться на требованиях к роли и за время интервью получить максимальное количество информации на основании которой делать выводы. Не забываем про рекомендации из предыдущей профессиональной жизни топ-менеджера — это качественный инструмент валидации полученной от кандидата информации и вашей интерпретации его рассказа.
В общем, как в любом деле, в поиске топ-менеджеров важна система, внутренние договоренности и качественный инструментарий.
Что можно сделать — это приобрести такой инструментарий со стороны. Многие сейчас переводят executive search инхаус, при этом не обладая необходимыми компетенциями для этого. Качественный консалтинг может прокачать необходимые навыки по привлечению сильных лидеров в бизнес: это и инструменты по достижению договоренностей, и система поиска и отбора. #инсайты
На самом деле часто неверный подбор — это следствие цепочки неверных действий.
1⃣В первую очередь - неправильное описание портрета нужного руководителя и его роли, и как результат несогласованности внутри нанимающей команды. Вроде бы все говорят на одном языке, но под одинаковыми словами каждый может думать о своем наборе характеристик.
Например, в большинстве запросов по лидерским позициям мы видим требования развитых коммуникативных навыков. Но дальше у разных членов нанимающей команды “развитые коммуникативные навыки” могут раскладываться по-разному. Кому-то важно, чтобы искомый кандидат умел мощно влиять и убеждать, кому-то — чтобы умел находить общий язык с самыми сложными в общении людьми. Не договорившись о том, что лежит под тем или иным требованием к персональным качествам, сложно прийти к консенсусу при оценке.
2⃣Также часто мы видим несогласованность в нанимающей команде по тому, какие критерии являются самыми критичными для найма, а какие второстепенными — хорошо бы чтобы было, но не обязательно. В результате компании упускают сильных кандидатов только потому, что по какому-то второстепенному требованию человек не прошел.
3⃣Следующий этап — оценка кандидатов на роль. Здесь важно четко сфокусироваться на требованиях к роли и за время интервью получить максимальное количество информации на основании которой делать выводы. Не забываем про рекомендации из предыдущей профессиональной жизни топ-менеджера — это качественный инструмент валидации полученной от кандидата информации и вашей интерпретации его рассказа.
В общем, как в любом деле, в поиске топ-менеджеров важна система, внутренние договоренности и качественный инструментарий.
Что можно сделать — это приобрести такой инструментарий со стороны. Многие сейчас переводят executive search инхаус, при этом не обладая необходимыми компетенциями для этого. Качественный консалтинг может прокачать необходимые навыки по привлечению сильных лидеров в бизнес: это и инструменты по достижению договоренностей, и система поиска и отбора. #инсайты
🔥8❤3👍2
Мы видим, что вас стало больше и высок риск, что новые читатели пропустили какие-то полезные посты, которые мы делали для канала. Поэтому мы сделали удобную навигацию, благодаря которой вы сможете путешествовать по каналу и знакомиться с нашими экспертами.
Наша самая постоянная рубрика #дайджест, в которой мы еженедельно делаем подборку интересных или полезных статей с их кратким пересказом.
Иногда мы делаем очень полезные #памятка. Например, не пропустите серию про то, как готовиться к собеседованиям на топ-позиции. Начните с советов для CMO от Леонида Коена и двигайтесь вниз.
Периодически партнеры Odgers Berndtson Russia делятся своими #инсайты об индустриях, в которых они работают. Можно узнать, какие специалисты и компетенции востребованы в #девелопмент, #банковскийсектор, #IT, #ритейл и #логистика.
Odgers Berndtson Russia покрывает разные рынки, в том числе за пределами России. По тегам #ОАЭ, #MENA, #Азия вы найдете информацию о том, чего ждут от кандидатов из России местные работодатели.
Мы приглашаем крутых экспертов в своих областях делиться своими знаниями с нашими читателями. По тегу #гостевойпост вы найдете информацию, как профессионально подготовить себя к публичному выступлению или стоит ли нанимать рок-звезду в команду.
А еще мы много рассказываем о том, как вести себя лидеру, как управлять командой, как не выгореть самому, как #бытьлидером. Рекомендуем обратить внимание на классные посты, которые возможно вы пропустили:
Как новый CEO меняет топ-команду — рассказывает Дарья Тулубенская
Кто такие громкие труженики — с Рустамом Бостановым
Почему происходят ошибки при найме топ-менеджеров — точно знает Нана Матецкая
Как предупредить возможные проблемы с командой в стартапах — от Ирины Милехиной
Наша самая постоянная рубрика #дайджест, в которой мы еженедельно делаем подборку интересных или полезных статей с их кратким пересказом.
Иногда мы делаем очень полезные #памятка. Например, не пропустите серию про то, как готовиться к собеседованиям на топ-позиции. Начните с советов для CMO от Леонида Коена и двигайтесь вниз.
Периодически партнеры Odgers Berndtson Russia делятся своими #инсайты об индустриях, в которых они работают. Можно узнать, какие специалисты и компетенции востребованы в #девелопмент, #банковскийсектор, #IT, #ритейл и #логистика.
Odgers Berndtson Russia покрывает разные рынки, в том числе за пределами России. По тегам #ОАЭ, #MENA, #Азия вы найдете информацию о том, чего ждут от кандидатов из России местные работодатели.
Мы приглашаем крутых экспертов в своих областях делиться своими знаниями с нашими читателями. По тегу #гостевойпост вы найдете информацию, как профессионально подготовить себя к публичному выступлению или стоит ли нанимать рок-звезду в команду.
А еще мы много рассказываем о том, как вести себя лидеру, как управлять командой, как не выгореть самому, как #бытьлидером. Рекомендуем обратить внимание на классные посты, которые возможно вы пропустили:
Как новый CEO меняет топ-команду — рассказывает Дарья Тулубенская
Кто такие громкие труженики — с Рустамом Бостановым
Почему происходят ошибки при найме топ-менеджеров — точно знает Нана Матецкая
Как предупредить возможные проблемы с командой в стартапах — от Ирины Милехиной
❤4🔥3💯2👍1
Без преувеличения можно сказать, что один из самых «пострадавших» от экономических санкций и регуляций рынок – инвестиционный. Мосбиржа периодически приостанавливает торги, но потом вновь их возобновляет и даже запускает новые продукты для частных инвесторов. О главных трендах этого сегмента рассказал Алексей Сизов, партнер Odgers Berndtson Russia.
Институциональные инвесторы начали уходить с российского рынка в 2014 году. Реагируя на ситуацию, крупные игроки стали привлекать частников. Под них разворачиваются платформы для удобного инвестирования. По сути, открывается новая ниша, в которой частный инвестор – это главный маркет-мейкер. Рынок откликается на его нужды.
1/ География рынков, куда можно инвестировать, поменялась. Если раньше мы наблюдали ориентацию на западные и российские компании, то с прошлого года проявляют интерес к Китаю, Индии и арабским странам. То, что раньше казалось экзотикой, сейчас – серьезные бизнес-направления, под которые требуются специалисты с подходящими компетенциями, знаниями региона и нетворкингом.
2/ Но инвестиции в западные компании в любом случае остаются востребованными. Появился тренд на поиск своеобразных помощников в этих задачах.
3/ В условиях сужения рынка мы видим переизбыток кадров. Это люди, которые не могут найти себе применение и переходят в другие сферы. Например, можно увидеть трансферы специалистов из IB в коммерческие банки – раньше это была большая редкость.
Таким образом, инвестиционный рынок скорее жив, но условия его выживания стали намного сложнее, а направления для развития серьезно поменялись. #инсайты #инвестрынок
Институциональные инвесторы начали уходить с российского рынка в 2014 году. Реагируя на ситуацию, крупные игроки стали привлекать частников. Под них разворачиваются платформы для удобного инвестирования. По сути, открывается новая ниша, в которой частный инвестор – это главный маркет-мейкер. Рынок откликается на его нужды.
1/ География рынков, куда можно инвестировать, поменялась. Если раньше мы наблюдали ориентацию на западные и российские компании, то с прошлого года проявляют интерес к Китаю, Индии и арабским странам. То, что раньше казалось экзотикой, сейчас – серьезные бизнес-направления, под которые требуются специалисты с подходящими компетенциями, знаниями региона и нетворкингом.
2/ Но инвестиции в западные компании в любом случае остаются востребованными. Появился тренд на поиск своеобразных помощников в этих задачах.
3/ В условиях сужения рынка мы видим переизбыток кадров. Это люди, которые не могут найти себе применение и переходят в другие сферы. Например, можно увидеть трансферы специалистов из IB в коммерческие банки – раньше это была большая редкость.
Таким образом, инвестиционный рынок скорее жив, но условия его выживания стали намного сложнее, а направления для развития серьезно поменялись. #инсайты #инвестрынок
👍6❤1