Редтиминг в массы: почему «красные команды» из кибербеза теперь ломают и бизнес-стратегии (и это хорошо)

Ваша команда единогласно одобрила новую стратегию и не нашла ни одного «но»? Поздравляем! Хотя… все как-то слишком гладко 🤔

Не хотим вас расстраивать и запугивать, но такой чересчур успешный сценарий заставляет предположить, что вы не заметили в стратегии несколько слабых мест.

Проверить такой ред флаг можно через ред тим. Этот инструмент пришел в бизнес-процессы из кибербезопасности и ВПК. В финансах, к примеру, red-team-упражнения выявляют реальные пути проникновения и недостатки защиты. В общем-то тенденция «несколько раз все проверять» неудивительная: риски сегодня меняются быстрее планов, поэтому нужно учиться находить уязвимости до взлома.

📌 Главный принцип редтиминга — изо всех сил пытаться все испортить.

Соответственно, «Красные команды» — это хакеры в капюшонах группа экспертов, чья работа — ломать ваши модели, искать слепые зоны и задавать неудобные вопросы из серии «а что если на наш дата-центр упадет метеорит». Словом, как если бы нанятый вами скептик-параноик aka пессимист-провокатор получил карт-бланш на озвучивание всего, что может пойти не так. И, кстати, нередко самыми опасными уязвимостями оказываются те, о существовании которых вы даже не подумали.

Как внедрить этот подход в бизнес-контексте:

1️⃣ Сфокусируйтесь: что тестируем — стратегию, продукт, процесс, гипотезу?
2️⃣ Соберите «команду сомневающихся»: внешние эксперты или внутренние критики, но обязательно независимые. Лучше — комбинация тех и других.
3️⃣ Установите правила: что можно, что нельзя, как фиксировать результаты.
4️⃣ Вовлеките все уровни: от топов до операционных команд.
5️⃣ Действуйте по итогам: найденные уязвимости должны превращаться в конкретные изменения.

✌️ Излишняя уверенность часто оказывается самонадеянностью, поэтому редтиминг и правда может предотвратить катастрофу, когда ставка высока, а слепые зоны неочевидны. Лучше лишний раз перепроверить, чем позволить найти ваши слабости конкурентам или кризису.

Терпеть нельзя уволить: что делать с токсичным гением?

Талантливые люди иногда считают, что могут игнорировать правила и нормы общения или даже срывать сроки. Поэтому звездные сотрудники, которые закрывают самые сложные проекты и придумывают самые прорывные идеи, нередко достаточно токсичны. После общения с ними команда чувствует себя разбитой, даже если открытых конфликтов нет.

Такой человек — классический Brilliant Jerk. Стоит ли мириться с его поведением — вопрос открытый, но крупные корпорации все чаще отказываются от таких сотрудников. Например, Netflix давно внедрили политику «No Brilliant Jerks», считая, что один токсичный гений может стоить компании нескольких перспективных лидеров. Amazon следует правилу «No Asshole Rule» — даже самые результативные сотрудники уходят, если нарушают культурный код.

А можно ли «перевоспитать»? Вот что думает Антонина Иванова, партнер The Edgers и соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров»:

Токсичность — часто защитная реакция. Иногда за сложным поведением стоит потребность в признании или контроле. Диалог возможен, если человек осознает проблему. Но если это осознанное наслаждение властью — нужны жесткие рамки или решение о расставании.

План диагностики:

Шаг 1. Общая оценка ситуации Определите, какую ценность приносит этот человек и какую цену за него платите вы и команда. Что происходит с доверием, инициативой и атмосферой?

Шаг 2. Анализ мотивов Поймите, что стоит за токсичным поведением: потребность в признании, контроль, защита ценностей или осознанное самоутверждение?

Шаг 3. Проверка на осознанность Определите, понимает ли сотрудник свое влияние на других: не замечает, игнорирует или осознанно пользуется своей «неприкасаемостью»?

Шаг 4. Оценка готовности к изменениям Есть ли внутренняя мотивация стать лучше или только внешние стимулы (страх потерять позицию)? Без ответа на вопрос «зачем» прогресса не будет.

Итак, действуйте по ситуации:

🔘С неосознающими — диалог и поддержка,
🔘С сопротивляющимися — четкие рамки и санкции,
🔘С наслаждающимися властью — расставание.

Рекомендация для любых сценариев: в разговоре постарайтесь исключить роли жертвы, спасателя или преследователя. Когда один обвиняет, другой оправдывается, а третий старается всех примирить, токсичные динамики подпитываются. Сохранить позицию «взрослый — взрослый» значит не втягиваться в игру: не спасать, не карать, не оправдывать, а спокойно обозначить границы и последствия. Такой разговор требует внутренней устойчивости и он вряд ли будет приятен, зато он может вернуть системе ясность и энергию.

Как говорила одна моя знакомая, «шикарная женщина не может быть простушкой». Но в современных компаниях, к счастью, талантливым сотрудникам любого уровня все чаще приходится соответствовать корпоративной культуре.

Приходилось ли вам выбирать между талантом и культурой? Какое решение приняли вы?

📈Когда эффективность бизнеса падает, первый соблазн — начать «ломать систему»: запустить масштабную трансформацию, провести реструктуризацию, сократить персонал. Но такие методы почти всегда болезненны, часто — дороги, а главное, не гарантируют успех.

🔱Партнер практики «Стратегический консалтинг» The Edgers Максим Лазырин считает, что современному бизнесу не всегда нужны долгие и дорогостоящие потрясения. Эффективность можно повышать здесь и сейчас.

В материале для РБК Максим раскрывает концепцию управляемой эволюции — эффективной альтернативы радикальным трансформациям в бизнесе. Читайте, чтобы узнать 3 основных инструмента, на которых строится подход, и точечно устранить проблемы вашей компании.

Почему россияне разочаровываются в крупных работодателях?

В конце прошлого десятилетия многие мечтали начать карьеру именно в корпорации. 71% начинающих специалистов согласились бы даже на бесплатную стажировку — лишь бы попасть в известный бренд. Но сегодня мы видим другую картину: у зумеров, которые успели попробовать корпоративную жизнь изнутри, взгляд на карьеру изменился. По данным ВЦИОМ, 22% трудоспособных россиян не хотят связывать себя ни с одной из 20 крупнейших компаний страны. Год назад так отвечали только 13%.

Получается, соцпакет, корпоративы и статусная строчка в резюме уже не удовлетворяют людей — и к этой тенденции привели сразу несколько причин.

Потрясения последних лет разрушили миф о стабильности корпораций. Вместо предсказуемости сотрудники получили реорганизации, рост нагрузки и постоянный стресс. Работа все чаще превращается в бег по кругу, что особенно тяжело для молодого поколения, которое хочет видеть результат своих усилий.

Опыт удаленки также изменил ожидания сотрудников — они осознали ценность гибкого графика и свободы. Принудительное возвращение в офисы многие восприняли как недоверие, что усилило напряжение и выгорание. А если среда в компании токсичная, люди уходят — и удержать их одной зарплатой все труднее.

🎢 И напоследок — молодежь увидела возможности заработать быстрые деньги вне корпораций, ведь в крупных компаниях рост, как ни крути, медленный. Стартапы, крипта, фриланс, творческие проекты, блогинг — вариантов масса.

Желающие получить опыт в известных компаниях всегда найдутся — но вопрос в том, будут ли это самые перспективные кандидаты и останутся ли они достаточно долго, чтобы принести реальную пользу.

❇️ Мы видим подобные сдвиги раньше других — просто потому, что компании приходят обсуждать свои вызовы и пробовать новые подходы. Иногда клиенты хорошо понимают, что именно им нужно менять, но не всегда ясно, с чего начать. И в совместной работе становится понятно, как упростить процессы, сделать управление гибче, собрать команды под конкретные задачи и убрать лишнюю бюрократию, чтобы скорость и качество решений снова росли.

Есть и другой путь — обратиться к опыту коллег по рынку. Профессиональные комьюнити нередко дают тот самый внешний взгляд: иногда достаточно одной беседы с руководителем из другой компании, чтобы увидеть проблему иначе и понять, с чего начинать изменения.

Как развивать лидеров, когда бюджеты на обучение сокращаются

Сейчас компании пересматривают бюджеты на 2025 год, и обучение традиционно оказывается в зоне риска. Но даже при ограниченных ресурсах развитие лидерской команды можно сделать эффективным — если отказаться от старых громоздких форматов и опираться на то, что действительно работает.

🔘Исследования и наблюдения в компаниях показывают заметный сдвиг: вместо длинных программ востребованы короткие, точные и встроенные в работу форматы. Microlearning становится нормой — 5–10 минут концентрированного знания, которое можно сразу применить. Такой подход экономит время и помогает лидерам удерживать темп.

🔘Другой недооценённый ресурс — взаимообучение внутри компании. Опыт собственных руководителей часто ценнее внешних кейсов: разбор реальных ситуаций, честная рефлексия, обмен практиками. Это не требует бюджета, но создаёт сильное профессиональное поле.

🔘Хорошо работают гибридные модели: короткий онлайн-модуль, а затем встреча в офисе для обсуждения и практики. Лидеры получают персонализированный опыт, а компании — экономию без потери качества.

🔘Наконец, всё чаще компании выбирают фасилитаторов вместо дорогих «звёзд». В фокусе — не вдохновляющая лекция, а процесс, который помогает лидерам встроить новое поведение в ежедневную работу.

📌 Необязательно устраивать дорогостоящие выездные тренинги для всей компании. Гораздо эффективнее действовать точечно: давать насыщенные программы тем, кто принимает стратегические решения (C-level), а для менеджерского состава и ключевых специалистов использовать короткие, интерактивные и практичные форматы.

Как управлять командой, которая досталась в «наследство»?

Когда в компанию приходит новый руководитель, он автоматически получает статус, но не авторитет. В роль входят назначенными, а лидерами становятся лишь тогда, когда команда принимает решение, что вы — тот человек, за которым стоит идти.

Первые недели — это время, когда команда не только наблюдает, но и проверяет границы, принципы и последовательность нового лидера. Люди сравнивают вас с предшественником, оценивают ваши первые решения и формируют свое впечатление о том, как им будет с вами работаться.

В этот период важно увидеть не только процессы, но и людей: кто оказывает влияние, какие взаимоотношения сложились в команде, как распределена реальная ответственность. Успешные лидеры не спешат с эффектными шагами — они сначала стараются понять поле сил, на котором будут работать.

Делимся рекомендациями Наны Матецкой, старшего консультанта практики «Оценка и развитие лидеров и команд» и руководителя практики «HR»:

До выхода на работу

🔘Составьте карту стейкхолдеров. Кто влияет на решения? Кто с кем связан? Где возможны пересечения интересов? Какие ожидания у акционеров, клиентов и регуляторов?
Потом, выйдя в роль, обновите эту карту: то, что видится снаружи, почти всегда меняется после реального погружения в бизнес.
🔘Определите свою управленческую рамку. С какими принципами вы входите в роль? Как вы принимаете решения? Что для вас непереговорно? Команде важно услышать эти опоры в начале — это дает ясность и снижает напряжение.

Первые дни

🔘Задайте тон. Команда внимательно смотрит на то, какие вопросы вы задаете, что замечаете, как реагируете на другое мнение и ошибки. В этот момент формируется первичное представление о вашей логике и стиле.
🔘Посмотрите на компанию «снизу вверх». Люди, работающие ближе к операционке, дают самую точную картину: где возникают реальные ограничения, что тормозит выполнение решений и какие сигналы «не доходят» наверх.

Первые 2–3 недели

🔘Проведите серию разговоров по единой логике. Что работает? Что тормозит? Какие темы/риски не озвучиваются?
Разные уровни дадут разные версии — ваша задача увидеть реальную конфигурацию системы.
🔘Проясните команде свои ожидания — и задайте способы взаимодействия.
Что для вас важно в ближайшие месяцы? Как вы предпочитаете обсуждать сложные вопросы? Как будете принимать решения?
Если лидер не управляет ожиданиями, их начинает формировать команда.
🔘Будьте аккуратны с быстрыми шагами. Быстрые решения уместны там, где вы уже понимаете контекст.

Первые 3 месяца

🔘Тестируйте систему и ищите паттерны. Где решения проходят легко, а где — буксуют? Кто двигает команду вперед, а кто —сопротивляется? Смотрите, где реальные ограничения — в процессах, влиянии или ответственности.
🔘Не переносите старые схемы. То, что работало в прежнем контексте, не обязательно сработает в новом. Самостоятельная перенастройка — самый сложный этап.
🔘Хорошее время для командной сессии. К этому моменту вы уже видите команду изнутри, и у нее тоже накапливаются вопросы. Сессия помогает выровнять ожидания, уточнить роли и задать общий фокус.

⚠️ Важно: к четвертому месяцу образ нового лидера начинает фиксироваться. Если не успели в этом «окне» хорошо поработать со своей лидерской репутацией — дальше менять ее намного сложнее.

4-12 месяцев

🔘Кадровые решения становятся проверкой лидерской позиции.
Команда внимательно смотрит, как вы принимаете сложные решения и как объясняете логику выбора.
🔘Точечно перенастройте ключевые роли. Полная перезагрузка нужна редко. Часто достаточно прояснить ответственность, перераспределить фокус или усилить отдельные позиции — это меняет динамику, не разрушая устойчивость.

На протяжении всего пути

🔘Создавайте пространство для открытого разговора. Это не про мягкость, а про скорость корректировок и качество решений.
🔘Избегайте крайностей. Не копируйте стиль предшественника, но и не разрывайте систему слишком рано. Зрелость лидера — видеть, что работает, и менять то, что уже не помогает.

🔱Самая дорогая ошибка в 2026 — быть непонятым. Теперь PR-лидер отвечает не за слова, а за ясность курса.

Леонид Коен, партнер The Edgers и руководитель практики TIMES, 10 декабря на бизнес-завтраке НИУ ВШЭ «Коммуникации и бизнес: эпоха новых директоров» расскажет, каким должен быть PR/марком-лидер в России в 2026 году.

🔗 Участие бесплатное. Подробности и регистрация на событие — здесь.

В конце ноября мы собрали более 100 экспертов, HR-директоров и собственников бизнеса на L&D Lab — стратсессии, на которой прорабатывали самые актуальные вопросы корпоративного обучения и развития. В программе было 9 практикумов, которые включали живые дискуссии, мастермайнды, а также обмен гипотезами и инструментами, которые уже сегодня находят применение в бизнесе.

🎙 Первый практикум вел партнер, соруководитель практик «Оценка и развитие лидеров и команд» и «Финансы» Алексей Сизов. Повестка — «Программы развития для executive-уровня: новые форматы, вовлечение, востребованные темы».

Во время дискуссии обнаружили интересный тренд: топ-менеджеры ищут опыт, который меняет не только поведение, а состояние. Топам стало важно переключиться, расширить угол зрения, выйти из привычных ролей — именно поэтому растет интерес к форматам, которые развивают рефлексию, внимание, саморегуляцию и глубину.

Когда обычные тренинги теряют эффективность, в дело идут, например, походы с костром, где разговоры становятся более искренними. Появляются и новые форматы: среди них — кэндо, в котором лидер может на новом уровне почувствовать собственное тело и развить внимательность; экспедиции, где можно увидеть команду в других условиях; «сказки для взрослых», позволяющие безопасно заходить в сложные темы; и даже баня с психотерапией, где можно снять напряжение и говорить максимально честно.

И это не экзотика ради развлечения. Для топов непривычная среда — это возможность с другого ракурса посмотреть на важные темы и увидеть себя и своих сотрудников в новом свете, а значит, шанс найти нестандартные решения.

«Топы хотят "глубины", но при этом часто недооценивают развитие мягких навыков и работу с командной динамикой. Ключ — в балансе: предлагать инновационные, порой экстремальные форматы и через них мягко прорабатывать именно софтовые компетенции — эмпатию, рефлексию, управление состоянием. Это не просто дает новые знания, а запускает реальную трансформацию»,

— поделился Алексей Сизов.

Фото с мероприятия — по ссылке.

Когда мир ускоряется, лидерам уже мало быть просто компетентными в своей сфере — нужны устойчивость, эмпатия и умение задавать смыслы. Хорошая новость: эти навыки можно развивать через простые привычки. Некоторыми из них поделилась наш партнер, соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров» Антонина Иванова.

Устойчивость — это ритм, а не подвиг. Попробуйте начать с простого:

🔘Делайте паузы между встречами. Оставляйте себе хотя бы 10 минут — пройтись, взять кофе, подышать.
🔘Настраивайтесь на важные разговоры. Спросите себя: какое у меня намерение? На чем нужно держать внимание? Что я хочу, чтобы произошло?
🔘В календарь добавляйте не только рабочие события, но и личные: тренировка, выступление ребенка, важные моменты семьи. Такие задачи не мешают эффективности, а наоборот укрепляют ее.

Эмпатия — это внимательность к реальности другого человека. Проявлять ее можно мягко:

🔘Начинайте разговор не с повестки, а со смол-тока: вежливость задает тон встрече.
🔘Если собеседник выглядит раздраженным или напряженным, поддержите его словами: «Кажется, сейчас непростое время. Как вы?» Это сразу снижает сопротивление.
🔘После сложной коммуникации полезно ответить себе на вопрос, что было фактом, а что — вашей интерпретацией. Это возвращает точность в восприятие.
🔘Раз в неделю можно устраивать в команде «обмен реальностями». Делитесь тем, что у вас на радаре, что может удивить сотрудников. Такая практика снимает слой недопонимания.

Формирование смыслов — то, что дает движение вперед. История, в которую команда искренне верит, помогает объединить людей:

🔘Формируйте понятные образы и ориентиры, которые соединяют команду с философией компании.
🔘Используйте «правило тройки»: объясняйте, почему задача важна бизнесу, клиенту и команде. Когда людям ясен большой смысл, у них появляется источник энергии и устойчивости к сложностям.
🔘Старайтесь формулировать идеи в позитивном, созидательном ключе — с такими формулировками легче соглашаться. Лидер, который говорит о возможностях, а не угрозах, задает более продуктивный настрой всей системе.

Лучшее обучение нередко происходит между коллегами — и лучше всего это видно в формате реверс-менторинга.

Когда младший специалист учит старшего digital-инструментам, а в ответ перенимает опыт принятия решений — это ломает иерархию и дает уникальный результат. К такому выводу на L&D Day пришли на практикумах «Как сделать обучение на опыте максимально эффективным» и «Одновременное обучение разных поколений: Gen Z, Millennials, X»:

Когда поколения X, Y и Z вместе решают задачу, стереотипы уступают место уважению к сильным сторонам друг друга.

Но с важной оговоркой: чтобы это работало, младшим нужна реальная ответственность, а старшим — признание.

🖌 Реверс-менторинг уже давно используется в крупных компаниях. Одной из первых была GE: там еще в 90-х запустили программу, где молодые сотрудники обучали топ-менеджеров цифровым навыкам. Практика продолжается до сих пор, включая обмен опытом по работе с разнообразием и развитием талантов из разных групп. В Heineken 86 % старших руководителей участвуют как подопечные, а в Caterpillar подход внедрили, чтобы старшие руководители лучше понимали взгляды миллениалов. В Unilever и P&G этот формат используется для обмена знаниями по культурным особенностям и инклюзивности, при этом младшие и старшие сотрудники одновременно выступают и как менторы, и как mentee.

И напоследок — статистика про реверс-менторинг (1, 2):

🔘72 % считают, что это повышает производительность команд;
🔘85 % сообщают об улучшении взаимного понимания поколений;
🔘77 % старших менеджеров отмечают, что помощь зумеров позволила им уделять больше времени стратегическим задачам;
🔘65 % руководителей отмечают рост эмпатии к коллегам других возрастов.

2025 на финишной прямой. Мы тоже подводим итоги и размышляем над контент-планом на следующий год.
Просим вас помочь нам стать еще полезнее: для этого пройдите, пожалуйста, опросы ниже 📉

❇️Если есть темы, которые вас особенно интересуют, или вопросы, по которым вы хотели бы услышать наше мнение, — пишите @theedgers

Мы тратим слишком много сил, пытаясь угадать будущее. Но есть кое-что важнее прогнозов — умение нормально функционировать в любых условиях. Даже когда не ясно вообще ничего.

Будущее стало настолько непредсказуемым, что привычная логика «сначала все понять, потом действовать» больше не работает. Ей на смену приходит стратегия run in the fog: двигаться, опираясь на то, что доступно прямо сейчас, и корректировать курс на ходу, не дожидаясь полной ясности. Потому что ее не будет.

Сотрудникам в условиях неопределенности не стоит ждать от лидера детальных планов или ясной картины 2030 года, но обозначить им ближайший ориентир все-таки важно. Люди хотят знать ответы на базовые вопросы: куда мы сейчас идем, на что опираемся, что сознательно не делаем и почему?

Пытаясь компенсировать недостаток ясности усилением контроля, изменением процессов и хаотичным внедрением технологий, лидеры иногда ошибочно ожидают ускорения всей организации. Но социальные системы (люди, команды, культура) всегда двигаются медленнее, чем инструменты. В результате организация как будто бы меняется внешне, но внутри начинаются сбои.

Выход — не поддаваться суете и панике, почаще говорить с командой и адаптировать то, что действительно требует изменений. И продолжать работать дальше.

🔱 И еще один инсайт: эта реальность — не для одиночек. В неопределенности выигрывают не отдельные «герои», а слаженные команды. Коллективная способность думать, договариваться и быстро перестраиваться оказывается сильнее индивидуальной экспертизы. Похоже, именно это и есть новая управленческая норма: не знать, что будет, но уметь двигаться вперед в тумане — вместе с командой.

Пост подготовлен при участии нашего партнера, соруководителя практики «Оценка и развитие лидеров» Антонины Ивановой.

Почему сотрудников разного уровня нельзя развивать одинаково?

Универсального подхода не существует. Каждая роль в организации требует своей логики развития — к такому выводу мы пришли после L&D Lab.

🔘На практикуме «Как середняков превратить в звезд? Работа с талантами и сильными сторонами как способ кратного роста» под модерацией
создателя T&D программы «Человек не Робот» и сооснователя Атланты HR Club Сергея Горбачева говорили о том, как раскрыть потенциал линейных сотрудников. Для их роста, помимо внутреннего интереса и доступа к обучению, максимально важна правильная среда: когда у человека есть сильные коллеги рядом, честная обратная связь, право на ошибку и возможность пробовать новое, его развитие ускоряется. При таких условиях даже «средний» сотрудник может стать талантливым и востребованным — за счет экспериментов, ротаций, здоровой конкуренции и внимания со стороны руководителя.

🔘С мидл-менеджерами все устроено иначе, обсудили на практикуме «Программы развития для мидл-менеджеров: скорость, качество, масштаб, острые темы» под модерацией старшего консультанта практики «Оценка и развитие лидеров и команд» Ольги Мироненко. Мидлам не нужны курсы «на потом» и инструменты в запас. Им важна поддержка в реальных рабочих ситуациях: когда ответственность уже есть, а формальной власти нет; когда нужно вести сложные разговоры, проходить через изменения и справляться с высокой нагрузкой. Поэтому их развитие часто не выносят в отдельное обучение — его встраивают в рабочий ритм. Именно на уровне мидлов давление системы максимальное, и если они не выдерживают темп, начинает сбоить вся команда.

☑️ Чтобы сотрудники развивались и развивали компанию, важно не «масштабировать обучение», а точно понимать, в какой точке системы находится человек и какую задачу он решает для бизнеса.