Как подготовиться к атаке хакеров?

Да-да, именно подготовиться. Полностью избежать нападения практически невозможно. Атака на «Аэрофлот», из-за которой авиакомпания на несколько дней потеряла возможность продавать билеты, или утечка данных сотрудников Marks & Spencer — лишь подтверждают: киберинциденты перестали быть чем-то исключительным.

Но есть и хорошая новость: размер ущерба преимущественно определяет не тип атаки, а то, насколько компания к ней готова.

Важный урок последних лет: даже самой продвинутой технической защиты недостаточно, если в компании не выстроены процессы управления в кризисе. Часто бизнес оказывается парализован: сотрудники не понимают, что делать, клиенты не получают ответов, а решения принимаются с опозданием, которое стоит миллионы.

🔖 Какая модель снижает риски утечек информации и какие сферы сегодня наиболее уязвимы, рассказывает Максим Лазырин, партнер и руководитель практики стратегического консалтинга в The Edgers. Кроме того, по ссылке вы найдете 4 совета по противодействию панике во время кибератаки.

Как превратить амбициозную стратегию в пошаговый план?

Любая компания может выделить одну большую цель — под нее и пишут стратегию. Но между амбициями и реальностью нередко даже у самых успешных компаний — пропасть. Хочется стать лидером рынка, а команда день за днем тонет в операционке: календари, отчеты, задачи, которые не дают поднять голову и сделать шаг к этой цели.

Как сократить этот разрыв? Один из самых простых и рабочих инструментов — метод обратного планирования (backward planning).

Его суть, как подсказывает название, — идти от желаемого будущего к настоящему.

Представьте, что вы уже в точке «Б». Ваша амбиция реализована. Сделайте этот образ максимально детальным, ответив на вопросы:

🔘В какой рыночной ситуации вы находитесь?
🔘На каких рынках играете?
🔘Какими конкурентными преимуществами обладаете?

А теперь — идите назад и записывайте, что видите на каждом шаге. Что должно было произойти за год до этого триумфа? А за два? За три? Какие ключевые вехи должны быть пройдены — запуск продукта, выход на новую площадку, важное партнерство?

Из этого «путешествия во времени» рождается понятный и реалистичный план с четкими контрольными точками.

Пример из нашей практики

Мы сопровождали несколько компаний в подобных процессах — например, работали с организацией из сферы активного досуга. Ее цели были масштабные — экспансия в новые регионы и запуск цифровых продуктов. Но внутри царил хаос: департаменты работали вразнобой, не понимая общего вектора.

Чтобы понять, как дойти до точки «Б», мы внедрили методику OKR. Эффект стал очевиден: появились квартальные циклы и прозрачный трекинг прогресса, произошла общая синхронизация команд.

Абстрактная амбиция превратилась в систему конкретных шагов, и уже через три квартала результат был налицо:

— Выполнение ключевых результатов выросло на 25–40 процентных пунктов;
— Значимые метрики бизнеса удвоились;
— Руководители стали фасилитаторами, которые помогают командам двигаться быстрее, а не просто ставят задачи.

И напоследок

Сегодня пятница, а значит, можно задать себе вопрос по итогам недели: «Что из того, что мы сделали за эти пять дней, реально приблизило нас к той самой точке “Б”?».

«все целы? съезжайте на обочину»

Такие сообщения теперь видят водители на МКАДе вместо канцелярского «в случае ДТП...». Город определенно становится человечнее: в метро, поликлиниках, на остановках мы все чаще видим короткие и понятные тексты, а не сухие инструкции.

Тот же тренд — в бизнесе. И речь не про ToV бренда для клиентов (про это мы уже писали), а про отношение к собственным сотрудникам, в том числе — к зумерам, для которых человеческое отношение руководства — базовое требование.

«Человечность» в любой компании не должна зависеть от личности и настроения каждого сотрудника. Создатель методологии «Соязык» Александр Семин на нашем мероприятии HRD Club предложил решение, которое поможет превратить эту ценность в стандарт:

Важно не «быть хорошим», а вести себя как хороший человек. Для этого нужны чек-листы и протоколы, которые помогут поступать правильно и сохранять достоинство даже в сложных ситуациях.

Как это работает:

🔘Выявляются «точки уязвимости» в ежедневном опыте сотрудников;
🔘Создаются четкие инструкции для каждой проблемы;
🔘Внедряются простые действия, которые меняют атмосферу в команде и помогают выстроить открытый диалог. Например: садимся рядом во время сложных разговоров, подбираем живые слова вместо шаблонных фраз.

Ключевая мысль Александра: «Человек — это не данность, а задание. А если это задание, значит, это работа».

Другими словами, эмпатия к команде становится таким же навыком, как управление проектами или работа с метриками. И тот, кто освоит его, сможет нанимать самых ярких сотрудников и выигрывать.

«Те, кто ищут волшебников, часто находят сказочников»

Так случается и с поиском директора по продукту. Вообще, идеального CPO не сущест… хотя, стоп, тут все зависит от того, что мы называем идеальным.

Роль CPO за последние годы сильно усложнилась. Сегодня она объединяет в себе столько разноплановых компетенций, что собрать их все в одном человеке — задача из области фантастики. Тут и глубокая аналитика, и работа с технологиями, и стратегия, и лидерство.

Цифры подтверждают: например, 47% CPO уже напрямую вовлечены в разработку продуктовой стратегии с элементами искусственного интеллекта. А еще все чаще в их зону ответственности попадает определение ключевых метрик — причем и для продукта, и для всего бизнеса.

Поэтому универсальной формулы успешного хантинга нет: при поиске важно четко определить, какой CPO нужен именно вашему продукту.

🎙 С этим и другими инсайтами о современных CPO наш управляющий партнер Роман Тышковский выступил на мероприятии, организованном Школой управления СКОЛКОВО и «Яндекс Практикумом». Кстати, тема оказалась максимально актуальной: после мероприятия несколько человек сразу позвали Рому выступить перед их советами директоров и акционерами.

Как убедить СЕО вкладываться в отношения внутри команды?

Недавно у нас на Кипре прошел очередной ивент для HRD, и этот деликатный вопрос мы там тоже затронули.

Тема редко поднимается на стратегических сессиях, хотя проблемы знакомы многим компаниям: падает продуктивность, растет напряжение, новые лидеры не приживаются. HR замечает это первым — но доказать, что инвестиции в культуру влияют на финансовые результаты, не всегда просто.

Участники встречи попробовали посмотреть на вопрос глазами СЕО и поняли, почему даже те, кто верит в культуру, часто откладывают развитие команды «на потом». Причины оказались предельно прагматичными:
— нехватка времени;
— ощущение, что культура — «мягкая» и неосязаемая сфера;
— подсознательный страх потерять контроль.

А теперь отвечаем на вопрос из заголовка: изменить точку зрения CEO помогут цифры. Эти «нематериальные» инвестиции давно измерены. По данным статистики:
🔘TSR (общая доходность акционера) у компаний с сильной культурой в три раза выше, чем у тех, где культура слаба;
🔘Рост EBITDA у команд со «здоровым» климатом: +18% уже через год;
🔘ROIC таких компаний в 2,5 раза выше;
🔘26% провалов корпоративных стартапов связаны именно с культурными проблемами.

❤️ Получается, корпоративная культура выходит за рамки HR-функции и становится полноценным стратегическим активом. Как резюмировал один из участников HRD финтех компании: «Пора вносить показатели развития человеческого капитала в финансовый отчет».

Пятница! По дороге в бар или на ужин предлагаем почитать разбор нашего реального кейса и узнать, почему наличие десятков или даже сотен инициатив не гарантирует рост.

Наш клиент из FMCG-сектора провел стратегическую сессию, пересмотрел бизнес-модель и запустил 167 инициатив. Энтузиазм, планы, презентации...

А через 3 месяца — тишина. 60% проектов буксовали, статусы отсутствовали, команды работали в разных направлениях.

Знаете, что мы сделали? Три ключевых шага:

1️⃣ Назначили ответственного за процесс,
2️⃣ Ввели короткие апдейты,
3️⃣ Создали единый дашборд для трекинга.

Результат через 9 месяцев:

🔘Скорость решений выросла в 2 раза;
🔘Доля завершенных задач — с 30% до 80%;
🔘Команды перестали дублировать работу и начали помогать друг другу.

В чем был затык? У клиента была стратегия, но не было трекинга.

Если стратегия — это карта, которая показывает, куда идти, то трекинг — это GPS-трекер, который следит, идете ли вы вообще.

Можно провести десяток стратсессий, расписать красивые OKR и вдохновить команду интересной идеей. Но без трекинга все это рискует заглохнуть уже на первых этапах.

Как работает трекинг на практике?

В крупных компаниях — это «офис реализации стратегии» с системой встреч и красных флагов.
В небольших командах — человек-«холдер», который держит ритм и следит за статусами (они должны быть честными!).

Суть трекинга — в трех вопросах, которые команда регулярно задает сама себе:

а). Что мы обещали сделать? (План)
б). Что на самом деле происходит? (Реальность)
в). Что нужно поменять, чтобы все-таки дойти до цели? (Решение)

Такая рутина создает ритм, без которого стратегия и операционка живут в параллельных вселенных: команда погружается в повседневные задачи, а большие цели забываются.

📌 Кажется очевидным. Но на практике даже самым сильным командам иногда требуется фасилитация.

В продолжение прошлого поста про трекинг напомним, какие инструменты показывают лучшую эффективность.

При подборе решения важно соблюдать правило: сначала диагноз, потом рецепт, то есть сперва нужно понять глубину ваших болей.

В некоторых случаях будет достаточно простой канбан-доски — визуализации задач и прогресса. Но иногда важно видеть связи между всеми элементами компании, и тогда не обойтись без серьезной системы вроде McKinsey 7S Framework, 8-ступенчатой модели Коттера или ADKAR.

Когда с диагностикой проблем закончили, пора выбирать инструменты для трекинга. Чтобы найти решение, которое будет отвечать вашим запросам, примеряйте платформы под задачи и зрелость процессов:

🔘Notion или Miro — если нужно быстро и гибко;
🔘Whatfix — силен в онбординге и адаптации сотрудников к новым системам;
🔘Cascade, Prosci — тяжелая артиллерия для комплексного управления стратегией и изменениями в крупных компаниях.

☑️ Формула успеха выглядит примерно так:

Стратегия + Диагноз + Трекинг подходящим инструментом = Управляемые изменения.

Что важно помнить:

1️⃣ Системность важнее инструментов. Лучше простой дашборд и стабильный ритм, чем идеальная, но мертвая система.
2️⃣ Трекинг требует изменения культуры. Понять уровень готовности команды помогает осознание того, на каком уровне спиральной динамики вы находитесь. Трекинг лучше всего приживается на синих и оранжевых уровнях, раскрывается на зеленом, становится обучающей системой на желтом, на бирюзовом  работает как самоорганизующийся контур, а вот на красном — не взлетает от слова совсем.
3️⃣ Главное — решения лидера. Красивый дашборд ничего не стоит без действий, поэтому управленцу важно держать ритм.


⁉️ А вы пробовали внедрять трекинг в своей компании? Если да, предлагаем обменяться опытом: делитесь удобными инструментами в комментариях.