О мотивации сотрудников и борьбе за их лояльность говорят много и часто, особенно HRD. Об этом стоит думать и CEO. Времена, когда можно было применять подход «Уйдут эти, найдем других» безнадежно прошли. В конце концов, это просто приятно осознавать, что твоя команда работает с тобой, потому что им это еще и нравится. Валерия Матюхина рассказывает, какие подходы можно применять, чтобы увлечь сотрудников.
#odgersclub
Внешняя среда меняется динамичнее, чем мы успеваем о ней подумать и, прежде всего, это касается работы. Могли мы еще 5 лет назад представить, что к 2030 году самым востребованными будут те специальности, которые тогда еще не существовали. Нам нужно меняться вслед за средой.
Уже сейчас намечается тренд потери интереса к рутинным задачам со стороны работников и потери их лояльности. Способствуют этому развитие индустрии развлечений и социальных медиа и «кадровый голод», который усиливает конкуренцию за сотрудников.
Как заинтересовать сотрудников, особенно из страты Gen-Z, которых уже сейчас почти 30%? Можно использовать подход «свободного участия», игровые форматы или вовлечь в задачи через обучение.
Расскажу по порядку.
Первая опция – Kaggle. Это концепция, при которой работодатель размещает задачу на маркет-плейсе, а сотрудники, выполнившие ее лучшим образом, получают вознаграждение. Таким образом, сотрудники сами выбирают, в чем им будет интересно участвовать.
Другая история – это геймификация для персонала. Самым интересным кейсом можно назвать Foldit, онлайн-головоломка, решая которую, пользователи собирают молекулу белка. Но это, пожалуй, больше тянет на научный эксперимент. Меж тем геймификацию для персонала в том или ином виде уже используют многие компании из списка Global 1000.
Еще один способ вовлечь работников – через обучение. Сотрудники могут проходить образовательный курс или онбординг и параллельно уже решать рабочие задачи. Так, например, вся масса пользователей, проходящая курс DuoLingo, параллельно выполняет заказ на перевод текстов на разные языки от внешних компаний, просто эти тексты разбиты на маленькие сообщения.
У взрослого поколения управляющих и предпринимателей все это часто вызывает реакцию: «Вот еще! Сотрудники должны быть рады самой работе и хорошим условиям труда (зачастую выше рынка), не обязан (обязана) же я их уговаривать поработать, если работа вполне себе оплачиваемая». Но как бы не так! Новое поколение имеет совсем иное видение, толерантность к изменениям и адаптивность к технологиям.
Мое мнение: это можно и нужно использовать как конкурентное преимущество компании, если правильно и вовремя перестроиться, внедрить новый ИИ-инструментарий для процессов и внутренних коммуникаций и принять тот факт, что многое во внешней среде поменялось безвозвратно.
#odgersclub
Внешняя среда меняется динамичнее, чем мы успеваем о ней подумать и, прежде всего, это касается работы. Могли мы еще 5 лет назад представить, что к 2030 году самым востребованными будут те специальности, которые тогда еще не существовали. Нам нужно меняться вслед за средой.
Уже сейчас намечается тренд потери интереса к рутинным задачам со стороны работников и потери их лояльности. Способствуют этому развитие индустрии развлечений и социальных медиа и «кадровый голод», который усиливает конкуренцию за сотрудников.
Как заинтересовать сотрудников, особенно из страты Gen-Z, которых уже сейчас почти 30%? Можно использовать подход «свободного участия», игровые форматы или вовлечь в задачи через обучение.
Расскажу по порядку.
Первая опция – Kaggle. Это концепция, при которой работодатель размещает задачу на маркет-плейсе, а сотрудники, выполнившие ее лучшим образом, получают вознаграждение. Таким образом, сотрудники сами выбирают, в чем им будет интересно участвовать.
Другая история – это геймификация для персонала. Самым интересным кейсом можно назвать Foldit, онлайн-головоломка, решая которую, пользователи собирают молекулу белка. Но это, пожалуй, больше тянет на научный эксперимент. Меж тем геймификацию для персонала в том или ином виде уже используют многие компании из списка Global 1000.
Еще один способ вовлечь работников – через обучение. Сотрудники могут проходить образовательный курс или онбординг и параллельно уже решать рабочие задачи. Так, например, вся масса пользователей, проходящая курс DuoLingo, параллельно выполняет заказ на перевод текстов на разные языки от внешних компаний, просто эти тексты разбиты на маленькие сообщения.
У взрослого поколения управляющих и предпринимателей все это часто вызывает реакцию: «Вот еще! Сотрудники должны быть рады самой работе и хорошим условиям труда (зачастую выше рынка), не обязан (обязана) же я их уговаривать поработать, если работа вполне себе оплачиваемая». Но как бы не так! Новое поколение имеет совсем иное видение, толерантность к изменениям и адаптивность к технологиям.
Мое мнение: это можно и нужно использовать как конкурентное преимущество компании, если правильно и вовремя перестроиться, внедрить новый ИИ-инструментарий для процессов и внутренних коммуникаций и принять тот факт, что многое во внешней среде поменялось безвозвратно.
❤11🤣8👍5🤔5👏3
(Анти)кризисные коммуникации - как построить эффективную систему в корпорации
#odgersclub
Кому это нужно?
🟦 Международным корпорациям. Помимо текущей политической ситуации, которая делает любой международный бизнес более уязвимым, важно учитывать культурные особенности каждой страны или региона, которые могут быть источником кризисных ситуаций.
🟦 Публичным компаниям важно поддерживать доверие инвесторов и акционеров.
🟦 Компаниям в высокорисковых отраслях: энергетика, промышленность, авиация и здравоохранение – отрасли, где ошибки могут привести к серьезным последствиям.
🟦 Компаниям-производителям товаров для потребителей должны быть готовы оперативно реагировать на проблемы с качеством продукции или обслуживанием, чтобы сохранить доверие клиентов.
🟦 В сфере высоких технологий сбои в работе систем, утечки данных и кибератаки могут серьезно подорвать доверие пользователей и партнеров.
Основные шаги для построения системы (анти)кризисных коммуникаций с нуля:
1. Проанализируйте все предыдущие кризисы: что было сделано с точки зрения реакции хорошо, а что плохо, изучите кейсы конкурентов. Сделайте папки «архив кризисов» и «хорошие и плохие кейсы».
2. Соберите все потенциальные кризисы: необходимо идентифицировать все вероятные кейсы.
3. Проделайте подготовку к ним:
✅ необходимо определить всех стейкхолдеров, которых необходимо будет информировать и вовлекать на протяжении всего кризиса. ВАЖНО! Не забывайте про сотрудников, к сожалению, это частая история.
✅ подготовить для каждого из них первые сообщения и продумать какие каналы нужно будет задействовать, чтобы достучаться до них.
✅ ВАЖНО! Первая реакция от компании должна поступить в течение первых 2-х часов.
✅ необходимо подготовить Q&A (продумать все возможные вопросы) для журналистов, инвесторов и других заинтересованных лиц.
✅ все подготовленные материалы должны быть согласованы с лицами, принимающими решения.
4. Определите круг ЛПР. Они должны будут быстро собраться в момент кризиса, скоординировать действия, выпустить коммуникации.
5. Настройте мониторинг, который нужно будет провести в соцсетях и СМИ не только по вашей компании, но и по потенциально рисковым партнерам и клиентам, чтобы быстро идентифицировать кризис или даже купировать его заранее.
6. Подготовьте каналы обращений во время кризисы. Частая ситуация: коммуникации выпущены, а клиенты/партнеры не знают, куда обращаться, контакт-центр не готов. Он перегружен, нет выделенной быстрой линии, не знают, что отвечать. Необходимо подготовить заранее все скрипты для контакт-центра и настроить быструю маршрутизацию.
👥 Эффективные антикризисные коммуникации могут помочь организации справиться с кризисом, смягчить ущерб и быстрее восстановиться.
#odgersclub
Кому это нужно?
Основные шаги для построения системы (анти)кризисных коммуникаций с нуля:
1. Проанализируйте все предыдущие кризисы: что было сделано с точки зрения реакции хорошо, а что плохо, изучите кейсы конкурентов. Сделайте папки «архив кризисов» и «хорошие и плохие кейсы».
2. Соберите все потенциальные кризисы: необходимо идентифицировать все вероятные кейсы.
3. Проделайте подготовку к ним:
4. Определите круг ЛПР. Они должны будут быстро собраться в момент кризиса, скоординировать действия, выпустить коммуникации.
5. Настройте мониторинг, который нужно будет провести в соцсетях и СМИ не только по вашей компании, но и по потенциально рисковым партнерам и клиентам, чтобы быстро идентифицировать кризис или даже купировать его заранее.
6. Подготовьте каналы обращений во время кризисы. Частая ситуация: коммуникации выпущены, а клиенты/партнеры не знают, куда обращаться, контакт-центр не готов. Он перегружен, нет выделенной быстрой линии, не знают, что отвечать. Необходимо подготовить заранее все скрипты для контакт-центра и настроить быструю маршрутизацию.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11👍6💯5🤣1
Нам очень нравится давать вам площадку, чтобы делиться своими инсайтами в работе. Надеемся, и вам полюбилась наша рубрика #odgersclub и гостевые посты. Сегодня Соня Шапиро, экс-директор по маркетингу Делимобиль, экс CEO новых бизнесов в Яндекс Еде, рассказала, как она попала на C-level еще до 30 лет и чему там научилась. Ставьте лайк, если отозвалось.
Быть С-level до 30: как?
Всем привет! Я Соня, мне 26 лет, я ех-СЕО новых бизнесов в Яндекс Еде и ех-СМО в Делимобиле. Я стала C-level, когда мне было 22, во многом благодаряслабоумию и отваге тому, что не знала, что за этим скрывается. Я не строила карьерных стратегий и не стремилась стать молодым топ-менеджером, но, отрефлексровав свой трек, могу сформулировать, что мне помогло:
✅ Убеждение, что у меня нет права на эмоциональную незрелость: старшим коллегам неустойчивость спишут на гениальность, а молодых сочтут за капризных тинейджеров. Работайте со своими реакциями, относитесь к коммуникациям рационально и хладнокровно, анализируйте мотивацию собеседника со стороны, даже если сталкиваетесь с обидным эйджизмом.
✅ Выявление своего point-of-difference и доведение его до идеала: да, в 25 ты чисто математически не можешь иметь тот же опыт, что топ-менеджер в 45, но ты можешь найти свою уникальную экспертизу и углубить ее, став максимально полезным рынку.
✅ Постоянное расширение профессиональной эрудиции: нетворкинг вверх, вниз и по горизонтали; профессиональная литература; трендвочинг; зарубежные медиа в вашей области — база, чтобы хорошо понимать контексты, мыслить стратегически и «добирать» нехватку лет в трудовой.
✅ Отказ от стигмы «взрослый всегда умнее»: умнее тот, кто умнее :) Корреляция с цифрами здесь отсутствует. По моему опыту, большинство реальных проблем с эйджизмом возникает, когда молодые руководители сами живут с этой установкой в голове. Отсюда робость, боязнь дискуссий, беспрекословное доверие опыту и, как следствие, отсутствие ценности вас для бизнеса.
Быть С-level до 30: как?
Всем привет! Я Соня, мне 26 лет, я ех-СЕО новых бизнесов в Яндекс Еде и ех-СМО в Делимобиле. Я стала C-level, когда мне было 22, во многом благодаря
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍42⚡10🦄10😁6❤5🔥2💯2
Важность независимой оценки бизнеса давно не требует доказательств. Большинство компаний так или иначе привлекают экспертов со стороны: в виде аудита, advisory board или независимых директоров. Их количество в составе советов директоров с каждым годом только растет. Согласно последним исследованиям, среднестатистический совет директоров выглядит следующим образом: 18,6% — исполнительные директора, 42,4% — неисполнительные директора, 39% — независимые директора. Доля независимых директоров в 2023 году выросла на 2% и составила 39%.
Мы решили узнать, чем работа независимого директора отличается от работы топ-менеджера инхаус, существуют ли там принципиально иные подходы и есть ли пространство для роста. Об этом мы спросили Наталью Андрееву, независимого директора финансово-технологической группы IDF Eurasia. #odgersclub
Мы решили узнать, чем работа независимого директора отличается от работы топ-менеджера инхаус, существуют ли там принципиально иные подходы и есть ли пространство для роста. Об этом мы спросили Наталью Андрееву, независимого директора финансово-технологической группы IDF Eurasia. #odgersclub
👍11❤7⚡5
Независимые директора — кто они? #odgersclub
Совсем недавно мы рассказывали вам о том, чем работа независимого директора отличается от работы топа инхаус. Если вы по какой-то причине пропустили этот полезный пост с карточками, горячо рекомендуем с ним ознакомиться. Но это не все, о чем нам рассказала Наталья Андреева, независимый директор финансово-технологической группы (IDF Евразия). Самое интересное – это как сейчас выглядит работа независимого директора. Это рост для СЕО или последняя точка в карьере? Об этом мы и поговорили с Натальей.
Как изменилась специфика работа советов независимых директоров за последние 10 лет?
Я наблюдала эволюцию в этой сфере. Когда я начинала работать с советами директоров 10 лет назад, дистанция между советом директоров и менеджментом была гораздо больше. Сейчас она значительно сократилась. Например, когда приходит новый операционный директор, мы обязательно просим его представить совету директоров для знакомства. Мы также чаще погружаемся в операционные аспекты, если этого требует ситуация.
Я не всегда знаю, кто конкретно выполняет ту или иную задачу, но я понимаю, какие подразделения готовят информацию. Взаимодействие с менеджментом у нас очень плотное, это объяснимо скоростью принятия решений.
Частота заседаний также увеличилась. Если 7 лет назад заседания проходили раз в квартал, сейчас совет собирается ежемесячно, а комитеты — еще чаще. Объем вопросов остался формально тот же, но они стали глубже прорабатываться, их содержание стало более объемным.
Это облегчает работу, если у компании и акционеров есть запрос на реально работающий совет директоров. Это одно из условий, когда я соглашаюсь войти в совет директоров: я хочу влиять на работу и строить транспарентные отношения на основе доверия. Я видела другие примеры, когда независимые директора были формальностью. Сейчас компании ценят реальную экспертизу и вовлеченность, поэтому даже деньги на советы директоров расходуют с умом.
Как совмещать с работой топа инхаус?
Если бы я продолжала работать в корпорации по 12-15 часов в день (как зачастую работают топы), совмещать это с обязанностями в совете директоров было бы очень тяжело. Поэтому советы директоров чаще всего состоят из опытных профессионалов, а не совсем молодых специалистов, которым еще предстоит выстраивать корпоративную карьеру.
Какой рост возможен для независимого директора?
Хороший независимый директор обладает кросс-индустриальными знаниями. Возьмем мой пример: неважно, в какой компании я работаю, я знаю методологию и принципы корпоративного управления. Я могу быстро разобраться в нюансах законодательства. Я знаю, какие вопросы задавать и как выстроить эффективную систему управления рисками, систему внутреннего контроля в любой индустрии, будь то нефтегаз или целлюлозно-бумажная отрасль.
Независимый директор может расти не только вертикально (например, доходя до позиции председателя совета директоров), но и горизонтально, переходя в другие индустрии. Для себя я определила, что могу эффективно работать в четырех советах директоров одновременно. Мне интересны новые индустрии, это всегда вызов. Как СЕО может перейти из банка в ритейл, так и для независимого директора переход в новую индустрию — это новая задача.
Мне интересно выводить компании на IPO. Это требует качественного корпоративного управления и выведения компании в топ лучших. Мне также интересна тема управления и влияние директоров на рыночную капитализацию компании.
Интересно участвовать в антикризисном управлении, когда нужно пересобрать компанию и вывести её на новый уровень. Работа в разных индустриях также представляет интерес. Кроме того, мне интересно участвовать в формировании эффективной команды в совете директоров, где применяются те же групповые процессы, что и в других коллективах. Важно достичь момента, когда команда начинает работать слаженно и эффективно.
Совсем недавно мы рассказывали вам о том, чем работа независимого директора отличается от работы топа инхаус. Если вы по какой-то причине пропустили этот полезный пост с карточками, горячо рекомендуем с ним ознакомиться. Но это не все, о чем нам рассказала Наталья Андреева, независимый директор финансово-технологической группы (IDF Евразия). Самое интересное – это как сейчас выглядит работа независимого директора. Это рост для СЕО или последняя точка в карьере? Об этом мы и поговорили с Натальей.
Как изменилась специфика работа советов независимых директоров за последние 10 лет?
Я наблюдала эволюцию в этой сфере. Когда я начинала работать с советами директоров 10 лет назад, дистанция между советом директоров и менеджментом была гораздо больше. Сейчас она значительно сократилась. Например, когда приходит новый операционный директор, мы обязательно просим его представить совету директоров для знакомства. Мы также чаще погружаемся в операционные аспекты, если этого требует ситуация.
Я не всегда знаю, кто конкретно выполняет ту или иную задачу, но я понимаю, какие подразделения готовят информацию. Взаимодействие с менеджментом у нас очень плотное, это объяснимо скоростью принятия решений.
Частота заседаний также увеличилась. Если 7 лет назад заседания проходили раз в квартал, сейчас совет собирается ежемесячно, а комитеты — еще чаще. Объем вопросов остался формально тот же, но они стали глубже прорабатываться, их содержание стало более объемным.
Это облегчает работу, если у компании и акционеров есть запрос на реально работающий совет директоров. Это одно из условий, когда я соглашаюсь войти в совет директоров: я хочу влиять на работу и строить транспарентные отношения на основе доверия. Я видела другие примеры, когда независимые директора были формальностью. Сейчас компании ценят реальную экспертизу и вовлеченность, поэтому даже деньги на советы директоров расходуют с умом.
Как совмещать с работой топа инхаус?
Если бы я продолжала работать в корпорации по 12-15 часов в день (как зачастую работают топы), совмещать это с обязанностями в совете директоров было бы очень тяжело. Поэтому советы директоров чаще всего состоят из опытных профессионалов, а не совсем молодых специалистов, которым еще предстоит выстраивать корпоративную карьеру.
Какой рост возможен для независимого директора?
Хороший независимый директор обладает кросс-индустриальными знаниями. Возьмем мой пример: неважно, в какой компании я работаю, я знаю методологию и принципы корпоративного управления. Я могу быстро разобраться в нюансах законодательства. Я знаю, какие вопросы задавать и как выстроить эффективную систему управления рисками, систему внутреннего контроля в любой индустрии, будь то нефтегаз или целлюлозно-бумажная отрасль.
Независимый директор может расти не только вертикально (например, доходя до позиции председателя совета директоров), но и горизонтально, переходя в другие индустрии. Для себя я определила, что могу эффективно работать в четырех советах директоров одновременно. Мне интересны новые индустрии, это всегда вызов. Как СЕО может перейти из банка в ритейл, так и для независимого директора переход в новую индустрию — это новая задача.
Мне интересно выводить компании на IPO. Это требует качественного корпоративного управления и выведения компании в топ лучших. Мне также интересна тема управления и влияние директоров на рыночную капитализацию компании.
Интересно участвовать в антикризисном управлении, когда нужно пересобрать компанию и вывести её на новый уровень. Работа в разных индустриях также представляет интерес. Кроме того, мне интересно участвовать в формировании эффективной команды в совете директоров, где применяются те же групповые процессы, что и в других коллективах. Важно достичь момента, когда команда начинает работать слаженно и эффективно.
❤13👍8🔥7🤔1