Независимые директора — кто они? #odgersclub

Совсем недавно мы рассказывали вам о том, чем работа независимого директора отличается от работы топа инхаус. Если вы по какой-то причине пропустили этот полезный пост с карточками, горячо рекомендуем с ним ознакомиться. Но это не все, о чем нам рассказала Наталья Андреева, независимый директор финансово-технологической группы (IDF Евразия). Самое интересное – это как сейчас выглядит работа независимого директора. Это рост для СЕО или последняя точка в карьере? Об этом мы и поговорили с Натальей.

Как изменилась специфика работа советов независимых директоров за последние 10 лет?

Я наблюдала эволюцию в этой сфере. Когда я начинала работать с советами директоров 10 лет назад, дистанция между советом директоров и менеджментом была гораздо больше. Сейчас она значительно сократилась. Например, когда приходит новый операционный директор, мы обязательно просим его представить совету директоров для знакомства. Мы также чаще погружаемся в операционные аспекты, если этого требует ситуация.

Я не всегда знаю, кто конкретно выполняет ту или иную задачу, но я понимаю, какие подразделения готовят информацию. Взаимодействие с менеджментом у нас очень плотное, это объяснимо скоростью принятия решений.

Частота заседаний также увеличилась. Если 7 лет назад заседания проходили раз в квартал, сейчас совет собирается ежемесячно, а комитеты — еще чаще. Объем вопросов остался формально тот же, но они стали глубже прорабатываться, их содержание стало более объемным.

Это облегчает работу, если у компании и акционеров есть запрос на реально работающий совет директоров. Это одно из условий, когда я соглашаюсь войти в совет директоров: я хочу влиять на работу и строить транспарентные отношения на основе доверия. Я видела другие примеры, когда независимые директора были формальностью. Сейчас компании ценят реальную экспертизу и вовлеченность, поэтому даже деньги на советы директоров расходуют с умом.

Как совмещать с работой топа инхаус?

Если бы я продолжала работать в корпорации по 12-15 часов в день (как зачастую работают топы), совмещать это с обязанностями в совете директоров было бы очень тяжело. Поэтому советы директоров чаще всего состоят из опытных профессионалов, а не совсем молодых специалистов, которым еще предстоит выстраивать корпоративную карьеру.

Какой рост возможен для независимого директора?

Хороший независимый директор обладает кросс-индустриальными знаниями. Возьмем мой пример: неважно, в какой компании я работаю, я знаю методологию и принципы корпоративного управления. Я могу быстро разобраться в нюансах законодательства. Я знаю, какие вопросы задавать и как выстроить эффективную систему управления рисками, систему внутреннего контроля в любой индустрии, будь то нефтегаз или целлюлозно-бумажная отрасль.

Независимый директор может расти не только вертикально (например, доходя до позиции председателя совета директоров), но и горизонтально, переходя в другие индустрии. Для себя я определила, что могу эффективно работать в четырех советах директоров одновременно. Мне интересны новые индустрии, это всегда вызов. Как СЕО может перейти из банка в ритейл, так и для независимого директора переход в новую индустрию — это новая задача.

Мне интересно выводить компании на IPO. Это требует качественного корпоративного управления и выведения компании в топ лучших. Мне также интересна тема управления и влияние директоров на рыночную капитализацию компании.

Интересно участвовать в антикризисном управлении, когда нужно пересобрать компанию и вывести её на новый уровень. Работа в разных индустриях также представляет интерес. Кроме того, мне интересно участвовать в формировании эффективной команды в совете директоров, где применяются те же групповые процессы, что и в других коллективах. Важно достичь момента, когда команда начинает работать слаженно и эффективно.

Мы не просто так решили поговорить о роли независимого директора. Иногда стоит задуматься, а что будет дальше? Например, после позиции C-level. Ведь кажется, что выше только звезды. Нет, мы, конечно, знаем случаи, когда люди задерживались в своих креслах СЕО очень и очень надолго. Вот недавно как раз обсуждали, как Баффет и Арно делятся лайфхаками по продлению своего гендирства. И их можно понять. Как будто дальше двигаться уже некуда.

Исследование, проведенное компанией Heidrick & Struggles, показало, что только 13 из каждых 1000 руководителей компаний, котирующихся на бирже, переходят на аналогичную должность. Предлагаем как раз обсудить, есть ли жизнь после СЕО.

Совет директоров

Первый и самый очевидный выбор. Традиционно руководители публичных компаний занимают должности неисполнительных директоров (NED), где они могут использовать свой управленческий опыт на руководящих должностях. Причем исследования показывают, что компании от этого выигрывают. Как мы уже выяснили, эти позиции хорошо подходят для совмещения, и можно быть независимым директором в нескольких компаниях, расширяя сферу своих интересов.

Фокус на проекты «для души»

Посмотрим на Джеффа Безоса. СЕО Амазона в 57 лет ушел со своего поста, чтобы заняться теми компаниями, которые, по его ожиданиям, будут иметь большое влияние — коммерческие полеты в космос с Blue Origins и The Washington Post. «Я никогда не чувствовал себя настолько энергичным и не считаю это пенсией». В целом, за Безоса можно только порадоваться.

Коучинг и преподавание

Скорее всего, будучи СЕО, вы уже проходили этот этап менторства, но после ухода с поста можно сделать коучинг своим основным занятием. Причем это необязательно должен быть бизнес-коучинг. Люди с удовольствием прислушиваются к тем, кто добился много.

Стать автором

Подойдет тем, кому преподавание и работа со слушателем не так интересны, как просто поделиться своим опытом. Книги обладают редкой способностью передавать информацию и делать так, чтобы вашу историю помнили на протяжении всей истории. Многие до сих пор высоко отзываются о книге Альфреда П. Слоуна «Мои годы в General Motors».

Будем честны, будучи СЕО учиться довольно сложно. Есть и предубеждение, что уже все знаешь, и искушение — делегировать эту часть. И вот выйдя из роли СЕО, можно как раз взглянуть на все то, чего не было видно до этого. В том числе источники самооценки и компетентности. И научиться быть не СЕО.

На прошлой неделе на нашем канале стратегической практики Odgers Berndtson Russia «Вернемся к стратегии» мы обсуждали тему операционной эффективности бизнеса. Вместе со старшим консультантом практики Ниной Балахонцевой составили полезный чек-лист, чтобы вы могли проверить себя: есть ли у вас проблемы в «операционке». Заглядывайте, подписывайтесь и сохраняйте в избранное, чтобы показать команде.

Жизнь после exit: ожидания и реальность

Надо сказать, что ведь пост СЕО покидают не только в сторону пенсии. Это вполне может быть и осознанным решением выйти из мира бизнеса и переключиться на что-то другое. Поэтому интересно, что происходит с фаундерами, которые продают свои компании. Нашлось подробное исследование на этот счет.

Эксперты одного из старейших банков в мире, Coutts, изучили пути около 120 предпринимателей, прошедших этот этап, чтобы понять, как меняется их профессиональное и личное развитие после продажи собственного дела.

До выхода из бизнеса более половины предпринимателей уверены, что четко представляют свое дальнейшее развитие и имеют конкретные цели. Однако лишь каждый пятый формирует ясные планы на жизнь после продажи компании. В итоге меньше половины оказываются довольны своим положением после выхода из бизнеса.

Почему снижается удовлетворенность?

Предприниматели, достигнувшие успеха и продавшие свои компании, сталкиваются с серьезными изменениями в жизни, что зачастую приводит к разрыву привычных шаблонов. Исследование выявило несколько ключевых причин, по которым снижается удовлетворенность новой реальностью:

1. Ожидания успеха в новых начинаниях. Один раз добившись успеха, многие ожидают, что так будет и дальше. Важно быть готовым к неудачам.
2. Снижение склонности к риску. Предприниматели становятся осторожнее: они стремятся сохранить накопленные капиталы и с большой неохотой решаются на новые инвестиции.
3. Желание оставаться в бизнесе. Около 60% опрошенных признались, что выход из компании оказался сложнее, чем они ожидали, и они стремятся сохранить связь с бизнесом в качестве советников, инвесторов или в других ролях.
4. Поиск нового фокуса. Поиск нового профессионального направления может занять больше времени, чем вы ожидаете — в среднем 1-4 года.

На чем сосредотачиваются предприниматели?

Большинство предпринимателей не ограничиваются одним проектом, а создают целые портфолио из различных активностей:

- Инвестиции и роль советника остаются наиболее популярными направлениями, привлекая 20-25% опрошенных.
- Создание новой компании также продолжает быть привлекательным, хотя интерес к этому снижается с 33% до 22% после exit. Однако 75% предпринимателей подтверждают, что остаются верны предпринимательскому духу и рассматривают новые проекты.
- Благотворительность вовлекает около половины предпринимателей.
- Выход на пенсию становится в два раза более популярным вариантом после продажи бизнеса (рост с 10% до 21%).

После продажи бизнеса происходит небольшая переоценка приоритетов. До exit большинство предпринимателей сосредотачиваются на накоплении богатства, благотворительности и поддержании текущего уровня жизни. После же на первый план выходит вовлечение в развитие бизнеса, а финансовые и социальные цели отступают на второй план.

Кстати про подкасты. Вы можете поучаствовать в открытой записи следующего выпуска на встрече клуба Rising Leaders от «Больших идей» и Odgers Berndtson Russia. Интересная тема и гости, которых, однозначно, стоит послушать вживую. Вся информация в посте ниже.

Пока интернет буквально стонет под шквалом мемов про турецкого стрелка (и давайте не будем про прыгуна с шестом!), мы чуть не пропустили другого выдающегося персонажа. Американский спортсмен по гребле отличился сразу в нескольких категориях. Во-первых, он стал первым американцем, который взял золото в этой дисциплине. Во-вторых, он сделал предложение руки и сердца своей девушке в прямом эфире. Но нас, конечно, больше всего повеселило, что первым делом, получив Олимпийское золото, он обновил свой профиль в Linkedin. Видимо, сказался рефлекс инвестиционного аналитика, которым, судя по всему, Джастин все еще трудится.

Сегодня, особенно на зарубежных рынках, Linkedin стал основным инструментом для поиска работы и для поиска кандидатов. Правильно заполненный профиль — чуть ли не важнее самого резюме (хотя преуменьшать значение резюме тоже не стоит). Но именно Linkedin, который работает как социальная сеть, помогает достучаться через людей до тех компаний, куда через официальный канал не пробиться. А некоторым удается именно благодаря Linkedin получать работу даже без рассылки резюме. Потому что правильно заполненный профиль Linkedin и активность в нем могут привести к вам рекрутеров.

Кстати, у нас была классная инфографика о том, как должен выглядеть ваш профиль, если вы ориентируетесь на иностранные рынки.

Обсуждая тему ухода с поста CEO, нельзя не задаться вопросом: когда достаточно — это действительно достаточно? Сколько вообще прилично оставаться на этом посту? Периодически мы сталкиваемся с примерами людей, которые не хотят покидать высокую должность и удерживают кресло по 20–30 лет. Например, Дженсен Хуанг, который уже 30 лет возглавляет основанную им Nvidia. Однако исследования показывают другие тренды.

Исследовательское агентство Equilar подсчитало сроки пребывания CEO компаний из S&P 500. Оказалось, что в последние годы наблюдается тенденция к уменьшению времени на посту главы компании. С 2013 по 2022 гг. этот показатель снизился на 20%, с 6 до 4,8 года. Медианные значения также показывают нисходящую динамику: снижение на 5,3%, с 7,6 до 7,2 лет.

Два из пяти CEO крупнейших международных компаний занимают свои позиции от 1 до 5 лет. Один из трех руководит компанией от 5 до 10 лет. Каждый шестой CEO покидает компанию, не проработав и года. Лишь каждый пятый CEO остается на посту от 10 до 20+ лет. Однако каждый десятый занимает должность первого лица более двух десятилетий.

Вот какие факторы, по мнению исследователей, приводят к такой частой ротации CEO:

1. Бизнес-ландшафт характеризуется возросшим уровнем конкуренции, ускорением технологического развития и изменением потребительского поведения.
2. Как следствие, к позиции CEO предъявляются повышенные требования по ответственности за развитие бизнеса и профессиональной адаптивности к новой среде.
3. В последние годы на эти сроки большое влияние оказала и пандемия. От руководителей требовалось управлять своими организациями в условиях серьезных изменений, включая экономические потрясения, сбои в цепочках поставок и неопределенность на рынке. СЕО пришлось быстро принимать важные решения и адаптировать свои стратегии для обеспечения выживания и стабильности своих компаний.

Как вы считаете, сколько времени нужно CEO, чтобы полностью вникнуть в работу компании и показать выдающийся результат?

Не устаём говорить о том, как важно инвестировать в формирование ценностей, которых придерживается компания, не только для своих клиентов, но и для своих сотрудников. Мы в этом не одиноки. В рамках форума South Hub состоялась дискуссия, которую модерировал управляющий партнёр Odgers Berndtson Russia Роман Тышковский. Саммари можно найти в посте ниже. По итогам можно задаться вопросом: есть ли в вашей компании корпоративная культура, и в чём ее ценность для компании?

Руководители уровня C-level — это люди, которые должны быть заинтересованы в росте бизнеса. Эта мотивация подталкивает их к принятию верных и выгодных решений. Что может мотивировать лучше, чем деньги? Судя по исследованиям, мало что. 75% сотрудников C-level готовы перейти туда, где финансовая мотивация будет более выгодной. Борьба за кадры вынуждает компании разрабатывать долгосрочные системы поощрений, часто привязывая их к росту бизнеса. Как это происходит?

В статье для РБК Pro партнёр финансовой практики Odgers Berndtson Russia Елизавета Дербина и эксперт в области мотивации Дмитрий Белянинов рассказали об основных схемах LTI (Long Term Incentive). Такие схемы сейчас используют крупнейшие российские компании, например, Т-банк, Альфа-банк, «Яндекс», Ozon, Wildberries.

1. На базе акций компании

2. На базе ограниченных акций компании (Restricted Stock Units, RSU)

3. На базе опционов на акции компании (Stock Options)

4. На базе фантомных опционов (Phantom Stock Options)

5. На базе отложенных выплат (Deferred или Performance Cash)

Большинство схем различаются форматом привязки к росту компании через акции или опционы, но есть и такие, которые предполагают денежные выплаты по достижении или превышении определённых показателей. Подробно о каждой схеме, а также о её преимуществах и недостатках можно прочитать в статье.

Последовательность — не самая сильная сторона российского бизнеса. Вот с одной стороны, все твердят про кадровый голод, аналитики и эксперты рынка настойчиво советуют вкладываться в молодые кадры. И что мы видим? Российские компании начали сокращать бюджеты на стажировки. Интересная реакция.

Мы в Odgers Berndtson Russia доверяем экспертам и делаем ставку на молодых. Если вы всегда мечтали о карьере в консалтинге с человеческим лицом, скорее заполняйте заявку к нам на стажировку 🫶

Про возможности стажировки можно узнать здесь.