Закрывая тему адаптивности в бизнесе и управлении, хочется обратиться к материалу о 4 главных принципах, полезных топ-менеджерам в укреплении связей.

Консультанты Heidrick & Struggles анализируют, какие компетенции сейчас нужны успешному лидеру, учитывая прессинг быстро меняющегося, турбулентного мира. И кажется, что требования к топ-менеджерам становятся все более замысловатыми и требуют серьезного саморазвития. Принципы, которые помогут стать успешным управленцем в современной бизнес-динамике:

1. Представляйте будущее, чтобы достичь результатов сейчас. Такой майндсет требует глубоко стратегического подхода, который учит видеть развитие на длительную перспективу. Но пока, судя по опросам, всего 12% топ-менеджеров способны одновременно держать во внимании разные временные повестки.

2. Осознавайте свои цели и действуйте смело. О том, что лидер должен вдохновлять свою команду, говорить уже надоело – это известно всем. Но вдохнуть это вдохновение (извините за каламбур) довольно сложно, если сам лидер не понимает, для чего работает его команда. И здесь на первый план выходят не финансовые показатели, а ценности. Топ-менеджерам пора формулировать личные цели и ценности бизнеса и не бояться идти на риск для их достижения.

3. Развивайте людей вокруг себя. Интересный кейс: компания по производству товаров для дома WD-40 перевернула иерархическую модель с ног на голову, внедрив модель, в которой лидеры и менеджеры стали коучами и тренерами. Вовлеченность сотрудников выросла до 93%, а вместе с ней и выручка.

4. Создавайте экосистемы. Это стратегический ход, который помогает решать сложные задачи за счет кооперации с внешними партнерами в рамках экосистем. Привлекайте в свой круг бизнесы, чтобы вместе решать комплексные задачи. Хороший пример – французская ИТ-консалтинговая фирма Capgemini, которая создала сеть из 20 площадок для обмена прикладными инновациями. Клиенты, местные стартапы, партнеры и регулирующие органы встречаются там для проведения мозговых штурмов и выработки решений бизнес-задач.

Что объединяет все эти принципы – это стремление к постоянному обучению. Внутренняя надстройка, которая помогает развивать новые скиллы, расширять границы доступного, достигать адаптивности.

Чем быстрее меняется мир, тем чаще нам нужно прибегать к поиску новых знаний. Став СЕО Microsoft, Сатья Наделла сокрушался, что инновации там заменила бюрократия, и внедрил подход от know-it-all к learn-it-all. Как мы видим, стремление к познанию становится одним из ключевых факторов успеха.

Провал или интеллектуальная неудача? Это смотря как посмотреть.

Не у всех всё всегда получается. Кто говорит о себе так – скорее всего, врёт. Не верьте ему. В жизни каждого лидера случались неудачи: для кого-то главные случились до подъёма на вершину, а кому-то они уготованы на самом топе. И это не всегда связано с тем, насколько человек компетентен. Иногда неудачи – не просто следствие смелости лидера и экспериментаторского подхода, но и приносят свои положительные плоды в самом неожиданном разрезе.

Вот вам пример Apple Car. Слышали ли вы, что Apple тоже хотела выпустить беспилотник, но недавно проект с треском закрылся? Над чем, конечно, не без удовольствия посмеялся Илон Маск (может себе позволить). А мы думаем, что хоть сам проект и не выгорел, Тим Кук не потерял ни своей репутации, ни доверия в глазах акционеров. И вот почему.

Предполагалось, что Project Titan станет следующим айфоном в линейке Apple, то есть ещё одним инновационным продуктом, который завоюет сердца потребителей. Но компания столкнулась с тем, что требования к разработке оказались выше, чем они могли предположить. Найти вдохновляющего руководителя для проекта тоже не получалось, лидеры несколько раз менялись. В итоге от идеи беспилотника пришлось отказаться, сосредоточившись на разработке просто электрокара.

Увы, этот продукт для рынка уже не был на тот момент ни инноваторским, ни необходимым. Но главное, что самой команде делать его уже не хотелось. Таким образом, Apple признала Project Titan несостоятельным и закрыла его. Сложно в такой ситуации найти положительные стороны. Ведь в проект было вложено немало денег, и эти вложения не окупились. Однако, обнаружился-таки неожиданный бенефит – в результате многолетней работы над собственным автомобилем компания добилась того, что Apple CarPlay установлен в 90% новых автомобилей. Может быть, это не достижение уровня второго смартфона, но всё же доминирующее положение в автомобильной промышленности.

Мы же с вами понимаем, что не все неудачи можно назвать фатальными или вредными. Вообще в компании можно встретить разного рода неудачи, входящие, по сути, в три крупные категории:

- предотвратимые – если вы ещё не научились их прогнозировать, то после 1-2 случаев вы обязательно придумаете «защиту от дурака».

- сбои в сложных системах – такое может случиться с каждым, особенно если не разработана продуманная инструкция по безопасности. Предотвращение серьёзных сбоев означает быстрое выявление и исправление мелких неисправностей.

- «продуманные сбои» или ещё их называют интеллектуальными неудачами – они позволяют вам расти. Это так называемый метод проб и ошибок в среде, где вы ещё не были, и как действовать не знаете.

По-хорошему, задача лидера – управлять этими тремя рисками. Пытаться предотвратить неудачи, готовиться к сбоям и продумывать свои интеллектуальные неудачи.

Какие провалы стоят похвалы?

На днях мы говорили о том, что не каждый провал стоит воспринимать как неудачу. Какие-то можно предсказать, некоторые вызваны срабатыванием внешних рисков, но есть и запрограммированные неудачи, которые могут помочь бизнесу развиваться. Такая фундаментальная категоризация чревата тем, что за этими крупными мазками можно не разглядеть небольшие ошибки и недоработки, которые потом приводят к масштабным проблемам.

Интересный старый кейс от компании Ford. Когда туда пришел Алан Мулалли, новый СЕО из многострадального Boeing, он предложил всем руководителям помечать свои отчеты по классической схеме: зеленый – беспроблемный, желтый – требует внимания, красный – обнаружены серьезные риски. И вот в компании, которая на тот момент стояла в шаге от банкротства, он получил сплошь зеленые отчеты. О чем это говорит? Микросигналы о существующих проблемах пропустить легко, но они могут привести к большому провалу.

Вот вам еще одна удобная классификация проблем, которая помогает идентифицировать ответственного и решить, стоит ли команду или конкретного человека условно оштрафовать или, напротив, похвалить:

1. Отклонение. Сотрудник по какой-то причине принимает решение действовать вне регламента. В таком случае ответственность полностью лежит на нем. Как правило, эта проблема легко решается заменой 1-2 человек.
2. Невнимательность. Человек непреднамеренно отходит от инструкции. Каждый может ошибиться. Опять же здесь срабатывает человеческий фактор.
3. Некомпетентность. У сотрудника нет нужных навыков выполнить работу. Это повод разобраться, как получилось, что конкретной задачей занимается человек, недостаточно квалифицированный для нее.
4. Неадекватность процесса. Сотрудник выполняет задачу, но сам процесс выстроен неграмотно. Это, кстати, нередко самый сложный случай для опознания, вот где потребуется серьезный анализ произошедшего.
5. Сложная задача. Поставленная задача слишком сложна для выполнения. Например, план сделать пятилетку за три года просто невыполним.
6. Выполнение усложнено. Задача состоит из нескольких подзадач, которые рассыпаются при выполнении. Это буквально кейс для того, чтобы улучшить процессы и, возможно, увеличить производительность.
7. Неизвестность. Выполнение зависит от множества неизвестных, что в итоге приводит к непредсказуемому результату. Вопрос риска: если вы на него идете, вы должны быть готовы к тому, что ничего не выйдет. И обвинять в этом будет некого.
8. Тестирование гипотезы. Та самая запланированная неудача, которая нужна для разработки нового направления или ниши. Такие неудачи стоит поощрять.
9. Исследовательское тестирование. Эксперимент, призванный расширить знания и изучить возможности, но может привести к нежелательному результату.

И во всех девяти случаях все упирается в то, чтобы уметь распознавать провалы. И чтобы не получалось, как в Ford, важно избегать стигматизации фейлов. Ошибиться может любой, а иногда ошибки даже необходимы – об этом нужно говорить открыто.

Just in case: позавчера мы провели уже традиционный Атланты CMO Club, но на сей раз в неожиданном формате. Вместе с партнерами и коллегами собрались, чтобы поучаствовать в интерактивном спектакле-игре «Кто ты?» от Импресарио.

За несколько лет существования клуба прошли встречи в абсолютно разных форматах — от научных лекториев до вечеринок на крыше. Но именно этот формат позволил каждому из участников стать главным действующим лицом вечера и познакомиться друг с другом еще ближе.

Как вступить в клуб? Все просто: написать нам на @odgersberndtson и пройти этап знакомства с одним из сооснователей клуба — Софьей Дубровиной, старшим консультантом Odgers Berndtson Russia.

Какие факторы приводят к провалам?

Говоря о провалах в бизнесе, невозможно не затронуть и личное отношение к этим вещам. В комментариях верно было отмечено, что путать провал продукта и личную неудачу не стоит. А в чем отличие для лидера? И в чем причины провалов конкретно лидеров и СЕО?

Это хороший вопрос, к ответу на который мы решили подойти с научной точки зрения. Наверняка, были ученые, которые пытались исследовать вопрос: «А что приводит к провалу СЕО?». И оказались правы, такие ученые были. Но если вы думаете, что они обнаружили формулу, соблюдая которую можно легко избежать провала на посту СЕО, спешим вас огорчить.

Пусть и не самое свежее, но все же довольно объемное исследование этого вопроса в заключении говорит буквально следующее:

«В литературе нет единого мнения относительно факторов, которые приводят к неудаче генерального директора. Поэтому мы не можем сделать обоснованные выводы о том, как моделировать неудачу».

Но все же некоторые интересные выводы оттуда можно почерпнуть.

1. Есть обратная зависимость между владением акциями предприятия и высокой текучестью на посту СЕО. Проще говоря, чем больше у СЕО акций компании, на которую он работает, тем ниже вероятность его увольнения.

2. Влияние независимых директоров на успешность компаний может быть преувеличено, а важность исполнительных директоров преуменьшена. А именно, статистически значимых доказательств того, что компании с мажоритарными независимыми советами директоров работают лучше, чем компании с мажоритарными не-независимыми советами директоров, нет. Видимо, большее влияние оказывают другие факторы. И давайте не забывать, что корпоративный мир за годы, прошедшие с этого исследования, все же изменился.

3. Выживанию генерального директора способствуют два фактора: членство генерального директора в совете директоров и участие генерального директора в отборе директоров. И то, и другое повышает стабильность работы в краткосрочной перспективе, но если решения генерального директора основаны на личных интересах, то и то, и другое может также нанести ущерб компании.

Здесь стоит оговорить, что персональная неудача или провал может пониматься по-разному в рамках СЕО-компетенций. Это может быть увольнение, добровольный уход с должности, драматичное снижение стоимости акций компании.

Корреляция ухода СЕО и нахождения или не нахождения в том или ином борде может быть и правда важна, но нельзя игнорировать тот факт, что СЕО — это про операционную деятельность и управление людьми. И возможно, та корреляция, которую ученые пытались найти в факторах вовлеченности СЕО и его успешности на посту, на самом деле заключена в его способности управлять командами, а в современном бизнесе — во многом в его эмоциональном интеллекте.

Независимые директора — кто они? #odgersclub

Совсем недавно мы рассказывали вам о том, чем работа независимого директора отличается от работы топа инхаус. Если вы по какой-то причине пропустили этот полезный пост с карточками, горячо рекомендуем с ним ознакомиться. Но это не все, о чем нам рассказала Наталья Андреева, независимый директор финансово-технологической группы (IDF Евразия). Самое интересное – это как сейчас выглядит работа независимого директора. Это рост для СЕО или последняя точка в карьере? Об этом мы и поговорили с Натальей.

Как изменилась специфика работа советов независимых директоров за последние 10 лет?

Я наблюдала эволюцию в этой сфере. Когда я начинала работать с советами директоров 10 лет назад, дистанция между советом директоров и менеджментом была гораздо больше. Сейчас она значительно сократилась. Например, когда приходит новый операционный директор, мы обязательно просим его представить совету директоров для знакомства. Мы также чаще погружаемся в операционные аспекты, если этого требует ситуация.

Я не всегда знаю, кто конкретно выполняет ту или иную задачу, но я понимаю, какие подразделения готовят информацию. Взаимодействие с менеджментом у нас очень плотное, это объяснимо скоростью принятия решений.

Частота заседаний также увеличилась. Если 7 лет назад заседания проходили раз в квартал, сейчас совет собирается ежемесячно, а комитеты — еще чаще. Объем вопросов остался формально тот же, но они стали глубже прорабатываться, их содержание стало более объемным.

Это облегчает работу, если у компании и акционеров есть запрос на реально работающий совет директоров. Это одно из условий, когда я соглашаюсь войти в совет директоров: я хочу влиять на работу и строить транспарентные отношения на основе доверия. Я видела другие примеры, когда независимые директора были формальностью. Сейчас компании ценят реальную экспертизу и вовлеченность, поэтому даже деньги на советы директоров расходуют с умом.

Как совмещать с работой топа инхаус?

Если бы я продолжала работать в корпорации по 12-15 часов в день (как зачастую работают топы), совмещать это с обязанностями в совете директоров было бы очень тяжело. Поэтому советы директоров чаще всего состоят из опытных профессионалов, а не совсем молодых специалистов, которым еще предстоит выстраивать корпоративную карьеру.

Какой рост возможен для независимого директора?

Хороший независимый директор обладает кросс-индустриальными знаниями. Возьмем мой пример: неважно, в какой компании я работаю, я знаю методологию и принципы корпоративного управления. Я могу быстро разобраться в нюансах законодательства. Я знаю, какие вопросы задавать и как выстроить эффективную систему управления рисками, систему внутреннего контроля в любой индустрии, будь то нефтегаз или целлюлозно-бумажная отрасль.

Независимый директор может расти не только вертикально (например, доходя до позиции председателя совета директоров), но и горизонтально, переходя в другие индустрии. Для себя я определила, что могу эффективно работать в четырех советах директоров одновременно. Мне интересны новые индустрии, это всегда вызов. Как СЕО может перейти из банка в ритейл, так и для независимого директора переход в новую индустрию — это новая задача.

Мне интересно выводить компании на IPO. Это требует качественного корпоративного управления и выведения компании в топ лучших. Мне также интересна тема управления и влияние директоров на рыночную капитализацию компании.

Интересно участвовать в антикризисном управлении, когда нужно пересобрать компанию и вывести её на новый уровень. Работа в разных индустриях также представляет интерес. Кроме того, мне интересно участвовать в формировании эффективной команды в совете директоров, где применяются те же групповые процессы, что и в других коллективах. Важно достичь момента, когда команда начинает работать слаженно и эффективно.

Мы не просто так решили поговорить о роли независимого директора. Иногда стоит задуматься, а что будет дальше? Например, после позиции C-level. Ведь кажется, что выше только звезды. Нет, мы, конечно, знаем случаи, когда люди задерживались в своих креслах СЕО очень и очень надолго. Вот недавно как раз обсуждали, как Баффет и Арно делятся лайфхаками по продлению своего гендирства. И их можно понять. Как будто дальше двигаться уже некуда.

Исследование, проведенное компанией Heidrick & Struggles, показало, что только 13 из каждых 1000 руководителей компаний, котирующихся на бирже, переходят на аналогичную должность. Предлагаем как раз обсудить, есть ли жизнь после СЕО.

Совет директоров

Первый и самый очевидный выбор. Традиционно руководители публичных компаний занимают должности неисполнительных директоров (NED), где они могут использовать свой управленческий опыт на руководящих должностях. Причем исследования показывают, что компании от этого выигрывают. Как мы уже выяснили, эти позиции хорошо подходят для совмещения, и можно быть независимым директором в нескольких компаниях, расширяя сферу своих интересов.

Фокус на проекты «для души»

Посмотрим на Джеффа Безоса. СЕО Амазона в 57 лет ушел со своего поста, чтобы заняться теми компаниями, которые, по его ожиданиям, будут иметь большое влияние — коммерческие полеты в космос с Blue Origins и The Washington Post. «Я никогда не чувствовал себя настолько энергичным и не считаю это пенсией». В целом, за Безоса можно только порадоваться.

Коучинг и преподавание

Скорее всего, будучи СЕО, вы уже проходили этот этап менторства, но после ухода с поста можно сделать коучинг своим основным занятием. Причем это необязательно должен быть бизнес-коучинг. Люди с удовольствием прислушиваются к тем, кто добился много.

Стать автором

Подойдет тем, кому преподавание и работа со слушателем не так интересны, как просто поделиться своим опытом. Книги обладают редкой способностью передавать информацию и делать так, чтобы вашу историю помнили на протяжении всей истории. Многие до сих пор высоко отзываются о книге Альфреда П. Слоуна «Мои годы в General Motors».

Будем честны, будучи СЕО учиться довольно сложно. Есть и предубеждение, что уже все знаешь, и искушение — делегировать эту часть. И вот выйдя из роли СЕО, можно как раз взглянуть на все то, чего не было видно до этого. В том числе источники самооценки и компетентности. И научиться быть не СЕО.