Что скрывается за словами «у нас в компании особенная культура»? Иногда — действительно большая работа по формированию благоприятной атмосферы, но иногда — это просто громкие слова.

Сегодня расскажем про простой инструмент, который поможет понять, какая у вас среда и какие управленческие стили ей соответствуют. Разберем модель корпоративной культуры Дила—Кеннеди.

Основана модель на двух параметрах:

1️⃣ Уровень риска (неопределенности) в бизнесе

2⃣ Скорость обратной связи (насколько быстро понятен результат решений)

На пересечении этих факторов рождаются четыре типа культур:

⚫️ Культура работы (Work Hard / Play Hard)

Низкий риск, быстрая обратная связь

Типичная среда для продаж, FMCG, розницы, ресторанов. Здесь важны энергия, азарт и постоянная движуха. Признание — через цифры, бонусы, командные активности.

Пример: Сотрудник колл-центра замотивирован выполнить KPI — и уже вечером видит результат в таблице лидеров. Или, допустим, в заведении «Вкусно — и точка» кассир за смену обслуживает сотни клиентов — и тут же получает обратную связь: оценки сервиса и скорости, благодарности. Командные соревнования и бонусы за результат поддерживают мотивацию. В этой системе важно быть быстрым и дружелюбным, поэтому сотрудники обычно работают на максимум.

⚫️ Культура жесткой игры (Tough Guy / Macho Culture)

Высокий риск, быстрая обратная связь

Агрессивные, конкурирующие среды — например, инвестиционный банкинг, креативные агентства, трейдинг. Здесь важны скорость, амбиции и личный результат.

Пример: Трейдер может заработать (или потерять) миллионы за один день: стресс, победа, падение, снова стресс. Другой кейс — креативщик в рекламном агентстве, который работает над большой кампанией. Если идея не «выстрелила» — об этом становится ясно почти сразу: негатив клиента, плохой охват, срочные переделки. Давление высокое, но зато победителей чествуют. Такая среда хорошо подходит амбициозным и «толстокожим».

⚫️ Культура процесса (Process Culture)

Низкий риск, медленная обратная связь

Среда типична для бюрократических организаций, госкорпораций, крупных банков. Безопасность важнее риска. Люди работают по регламентам, изменения происходят медленно.

Пример: В большой страховой компании сотрудник отдела комплаенса занимается проверкой документов. Результат — человек убедился, что всё работает по правилам, но он виден спустя месяцы аудита. Здесь важна точность, а не скорость. Процессы выверены, изменений — минимум, потому что так безопаснее. Система стабильна, но не гибка.

⚫️ Культура звезд (Bet Your Company)

Высокий риск, медленная обратная связь

Среда встречается в фармацевтике, нефтегазе, аэрокосмической отрасли, иногда консалтинге. Ошибки здесь стоят дорого, решения принимаются долго, результат — через годы.

Пример: Представим, что в фармацевтической компании команда R&D 6 лет разрабатывает новый препарат. Инвестиции — десятки миллионов долларов, затем клинические испытания, допуски, регуляторы. Результат будет известен через годы: возможно, все было зря, но успех может изменить всё. Здесь нужны хладнокровные стратеги, умеющие работать в долгую.

Эта модель помогает не только понять, где вы находитесь, но и почему, например, в одних командах работают на износ, а других ценится азарт, а в третьих все выполняется по инструкции и без сюрпризов. Команда из фастфуд-заведения не выживет в фарме, и наоборот.

Что думаете про такую классификацию? Совпадает ли с тем, что происходит в вашей компании?

Выход на рынок Индии: стоит ли игра свеч?

Идея определенно перспективная, но есть нюансы. Не спешите думать над ее реализацией, пока не прочитаете статью не подготовитесь к общению с индийцами.

Одна российская промышленная компания уже обожглась: менеджер, безупречно проявивший себя на собеседовании, два года бездействовал и уничтожил репутацию бренда в регионе. И это не единичный случай — индийские кандидаты нередко приукрашивают свои заслуги в резюме и подгоняют биографию под требования вакансии.

⁉️Можно ли избежать подобных ошибок и покорить Индию с минимальными потерями? Наши старшие проектные менеджеры практики «Промышленность и энергетика» Игорь Батищев и Кирилл Каненков дали подробный ответ «Ведомостям» — прочитайте, чтобы принять взвешенное решение об экспансии.

«Метрики для продукта — как анализ крови для человека. Они не всегда дают понять, что происходит»

⁉На что должен ориентироваться CPO?

Принято считать, что умение работать с метриками — один из ключевых навыков любого топ-менеджера. Но для директора по продукту этого недостаточно.

CPO, конечно, должен разбираться в цифрах и графиках. Но наиболее ценным качеством становится способность вовремя замечать тренды и быстро подстраивать под них продукт. Скорость имеет решающее значение: к тому моменту, когда появляется статистика, тренд уже может устареть. Поэтому при поиске CPO на первый план выходят насмотренность, гибкость и интуиция.

🔗 О том, что еще должен уметь директор по продукту, какие метрики действительно значимы и в каких сферах наблюдается активный рост продуктовых команд, рассказал управляющий партнер Роман Тышковский в подкасте «Продуктовая среда». Послушать выпуск можно здесь.

Зачем бизнесу миссия и видение?
Ведь они сами по себе не приносят прибыль. Но зато они наполняют стратегию смыслом и задают верное направление.

⚫️Кейс 1: Johnson & Johnson

Ещё в 1940-х годах компания озвучила свое кредо: «Мы ставим потребности и благополучие людей, которым служим, на первое место». Позже оно трансформировалось в более изящные формулировки — «Заботиться о мире, помогая каждому человеку» и «Объединять сердце, науку и изобретательность для здоровья человечества». Но суть осталась прежней.

И эта суть прошла проверку в 1982 году, когда из-за отравленного препарата «Тайленол» погибли люди. Руководство компании не создавало новую стратегию — оно обратилось к своему кредо. Вектор был задан мгновенно: защитить доверие людей любой ценой. Они отозвали 31 миллион упаковок, понесли колоссальные убытки в $100 млн, но уже через год вернули себе лидерство.

⚫️ Кейс 2: Carillion

Печальная противоположность первого кейса — британская компания Carillion. У них тоже были правильные слова: миссия «Сделать завтра лучше» и видение «Быть надежным партнером, приносящим долгосрочную пользу». Но эти слова так и остались на бумаге. Руководство, вопреки громким заявлениям, годами принимало убыточные контракты и скрывало долги. В 2018 году карточный домик рухнул — компания обанкротилась в одночасье, оставив десятки тысяч людей без работы, а инфраструктурные проекты — без завершения. Их миссия оказалась пустой декларацией, которая мгновенно рассыпалась при столкновении с реальностью.

Таким образом, ценность миссии определяется не тем, как она написана, а тем, что сотрудники и руководство используют ее как ориентир в ежедневной работе.

🖌 Чтобы проверить, соответствует ли ваша компания своей миссии, задайте себе три вопроса:

— понятна ли миссия каждому сотруднику без исключения,
— влияет ли она на реальные управленческие решения,
— станет ли она опорой в момент кризиса.

Сегодня успешный девелопер — это «архитектор капитала»: визионер, экономист и технолог в одном лице. Такие специалисты видят скрытый потенциал практически в любой ситуации: например, склады они при необходимости могут превратить в dark stores, а промзоны — в коворкинги.

Проблема в том, что таких специалистов крайне мало — на Дальнем Востоке одна компания провела 23 собеседования, чтобы найти подходящего кандидата.

Как преуспевать в новых условиях?
🔗Советами делится наш старший проектный менеджер Рустам Фасхутдинов — эксперт, который глубоко разбирается и в девелопменте, и в подборе топ-персонала. Читайте его материал по ссылке.

Как подготовиться к атаке хакеров?

Да-да, именно подготовиться. Полностью избежать нападения практически невозможно. Атака на «Аэрофлот», из-за которой авиакомпания на несколько дней потеряла возможность продавать билеты, или утечка данных сотрудников Marks & Spencer — лишь подтверждают: киберинциденты перестали быть чем-то исключительным.

Но есть и хорошая новость: размер ущерба преимущественно определяет не тип атаки, а то, насколько компания к ней готова.

Важный урок последних лет: даже самой продвинутой технической защиты недостаточно, если в компании не выстроены процессы управления в кризисе. Часто бизнес оказывается парализован: сотрудники не понимают, что делать, клиенты не получают ответов, а решения принимаются с опозданием, которое стоит миллионы.

🔖 Какая модель снижает риски утечек информации и какие сферы сегодня наиболее уязвимы, рассказывает Максим Лазырин, партнер и руководитель практики стратегического консалтинга в The Edgers. Кроме того, по ссылке вы найдете 4 совета по противодействию панике во время кибератаки.

Как превратить амбициозную стратегию в пошаговый план?

Любая компания может выделить одну большую цель — под нее и пишут стратегию. Но между амбициями и реальностью нередко даже у самых успешных компаний — пропасть. Хочется стать лидером рынка, а команда день за днем тонет в операционке: календари, отчеты, задачи, которые не дают поднять голову и сделать шаг к этой цели.

Как сократить этот разрыв? Один из самых простых и рабочих инструментов — метод обратного планирования (backward planning).

Его суть, как подсказывает название, — идти от желаемого будущего к настоящему.

Представьте, что вы уже в точке «Б». Ваша амбиция реализована. Сделайте этот образ максимально детальным, ответив на вопросы:

🔘В какой рыночной ситуации вы находитесь?
🔘На каких рынках играете?
🔘Какими конкурентными преимуществами обладаете?

А теперь — идите назад и записывайте, что видите на каждом шаге. Что должно было произойти за год до этого триумфа? А за два? За три? Какие ключевые вехи должны быть пройдены — запуск продукта, выход на новую площадку, важное партнерство?

Из этого «путешествия во времени» рождается понятный и реалистичный план с четкими контрольными точками.

Пример из нашей практики

Мы сопровождали несколько компаний в подобных процессах — например, работали с организацией из сферы активного досуга. Ее цели были масштабные — экспансия в новые регионы и запуск цифровых продуктов. Но внутри царил хаос: департаменты работали вразнобой, не понимая общего вектора.

Чтобы понять, как дойти до точки «Б», мы внедрили методику OKR. Эффект стал очевиден: появились квартальные циклы и прозрачный трекинг прогресса, произошла общая синхронизация команд.

Абстрактная амбиция превратилась в систему конкретных шагов, и уже через три квартала результат был налицо:

— Выполнение ключевых результатов выросло на 25–40 процентных пунктов;
— Значимые метрики бизнеса удвоились;
— Руководители стали фасилитаторами, которые помогают командам двигаться быстрее, а не просто ставят задачи.

И напоследок

Сегодня пятница, а значит, можно задать себе вопрос по итогам недели: «Что из того, что мы сделали за эти пять дней, реально приблизило нас к той самой точке “Б”?».

«все целы? съезжайте на обочину»

Такие сообщения теперь видят водители на МКАДе вместо канцелярского «в случае ДТП...». Город определенно становится человечнее: в метро, поликлиниках, на остановках мы все чаще видим короткие и понятные тексты, а не сухие инструкции.

Тот же тренд — в бизнесе. И речь не про ToV бренда для клиентов (про это мы уже писали), а про отношение к собственным сотрудникам, в том числе — к зумерам, для которых человеческое отношение руководства — базовое требование.

«Человечность» в любой компании не должна зависеть от личности и настроения каждого сотрудника. Создатель методологии «Соязык» Александр Семин на нашем мероприятии HRD Club предложил решение, которое поможет превратить эту ценность в стандарт:

Важно не «быть хорошим», а вести себя как хороший человек. Для этого нужны чек-листы и протоколы, которые помогут поступать правильно и сохранять достоинство даже в сложных ситуациях.

Как это работает:

🔘Выявляются «точки уязвимости» в ежедневном опыте сотрудников;
🔘Создаются четкие инструкции для каждой проблемы;
🔘Внедряются простые действия, которые меняют атмосферу в команде и помогают выстроить открытый диалог. Например: садимся рядом во время сложных разговоров, подбираем живые слова вместо шаблонных фраз.

Ключевая мысль Александра: «Человек — это не данность, а задание. А если это задание, значит, это работа».

Другими словами, эмпатия к команде становится таким же навыком, как управление проектами или работа с метриками. И тот, кто освоит его, сможет нанимать самых ярких сотрудников и выигрывать.

«Те, кто ищут волшебников, часто находят сказочников»

Так случается и с поиском директора по продукту. Вообще, идеального CPO не сущест… хотя, стоп, тут все зависит от того, что мы называем идеальным.

Роль CPO за последние годы сильно усложнилась. Сегодня она объединяет в себе столько разноплановых компетенций, что собрать их все в одном человеке — задача из области фантастики. Тут и глубокая аналитика, и работа с технологиями, и стратегия, и лидерство.

Цифры подтверждают: например, 47% CPO уже напрямую вовлечены в разработку продуктовой стратегии с элементами искусственного интеллекта. А еще все чаще в их зону ответственности попадает определение ключевых метрик — причем и для продукта, и для всего бизнеса.

Поэтому универсальной формулы успешного хантинга нет: при поиске важно четко определить, какой CPO нужен именно вашему продукту.

🎙 С этим и другими инсайтами о современных CPO наш управляющий партнер Роман Тышковский выступил на мероприятии, организованном Школой управления СКОЛКОВО и «Яндекс Практикумом». Кстати, тема оказалась максимально актуальной: после мероприятия несколько человек сразу позвали Рому выступить перед их советами директоров и акционерами.