Неожиданные назначения сопровождают неожиданные отставки. В этом смысле отличилась компания Nestlé — кейс, мимо которого мы не смогли пройти.

Достопочтенный СЕО организации, которая является лидером мирового FMCG-рынка, Марк Шнайдер, занимал свой пост 7 лет и считался одним из лучших топ-менеджеров в этой индустрии. Но о том, что компания больше не нуждается в его услугах, он узнал всего за 24 часа до увольнения.

За последние два года Шнайдер столкнулся с рядом проблем, которые подорвали его успехи на посту генерального директора Nestlé. По слухам, совет директоров и собрание акционеров считали, что СЕО не соответствует принципам культуры компании. Ему не удавалось наладить связь с потребителями на разных рынках, и он фокусировался во многом на краткосрочной перспективе, принимая довольно резкие для такой стабильной компании решения.

Интересно, что Шнайдер стал первым СЕО, нанятым компанией с рынка. До этого, с 1922 года, этот пост занимали только инсайдеры. Первым делом он продал медленно растущие бизнесы и приобрел те, на которые делал большие ставки, что не очень понравилось акционерам. Однако он также сфокусировался на производстве кофе и кормов для домашних животных, что оказалось весьма кстати в пандемию, когда многие потребители пили дома больше кофе и завели больше домашних животных.

Новость о новом назначении сотрудники и рынок приняли без особого восторга. На пост СЕО заступит Лоран Фрекси, который начал работать в компании в качестве стажера в 1986 году. Буквально эталонная карьера: из стажера — в СЕО за какие-то 38 лет. Видимо, это значит, что акционеры не хотят больше резких движений, а предпочитают того, кто понимает ДНК компании.

Как думаете, правильно ли поступили инвесторы и акционеры, что вернули в кресло главы компании «своего» человека?

Сколько времени уходит, чтобы закрыть топ-позицию? Это вопрос, который волнует акционеров и собственников, особенно учитывая панические настроения по поводу кадрового голода.

Что говорят международные исследователи о компаниях из списка S&P 500: запрос на поиск новых топ-менеджеров на рынке резко возрос в постпандемийные 2020-2021 годы. Это логично — компании срочно искали лидеров, которые могли бы помочь справиться с кризисом. Сейчас ситуация немного стабилизировалась, но все еще можно сказать, как в наших любимых агрегаторах такси, «спрос повышен». Количество открытых позиций уменьшилось на 20-30% по сравнению с предыдущими годами, однако показатели остаются выше на 70-80% уровня постпандемийного периода. Компании в условиях внешней нестабильности продолжают искать усиление руководящего состава.

Какие топ-позиции в 2023 году пользовались наибольшей востребованностью?

Согласно исследованию, на рынке существенно повысился спрос на HR-директоров (63%), директоров по продажам и развитию бизнеса (25%) и финансовых директоров (17%). Количество поисков СЕО и CIO/CTO выросло на 10-11%. Сократилось количество поисков директоров по маркетингу и директоров по продукту.

Какие компании чаще выходили на рынок в поиске топ-менеджеров?

Наиболее активно в усиление руководящего состава инвестировали частные компании. Количество наймов CEO, CTO, CFO в таких компаниях выросло на 120-140%, а потребность в HR-директорах, директорах по маркетингу и коммерческих директорах выросла в 3-4 раза! Активными в найме топ-менеджеров были и публичные компании, сделавшие упор на усиление технологических лидеров (рост спроса на 150%) и на позиции СЕО (рост на 50%).

Сколько длится поиск топ-позиций?

В 2022 году сроки существенно сократились, и позиции закрывались срочно. В 2023 году ажиотаж снизился на 7-10%. Поиск руководителей высшего звена в среднем длится 4 месяца. Больше всего времени — порядка 5 месяцев — уходит на поиск СЕО. Из линейки СЕО-1 дольше всего ищут директоров по маркетингу (131 день), лидеров в блоке технологий (128 дней), финансовых директоров (123 дня), директоров по продукту (122 дня).

Как ни странно, компании со штатом менее 250 сотрудников дольше всего ищут топ-менеджеров — до 140 дней. Хотя, казалось бы, чем больше компания, тем дольше согласование и собеседования. Но статистика показывает обратное: быстрее всего завершаются поиски топ-менеджеров в компаниях с численностью более 1000 сотрудников. В 2023 году наибольший прогресс был достигнут по поиску HR-директоров в крупном бизнесе: средняя длительность поиска руководителя этой функции составила 52 дня против 159 дней для СЕО.

Сколько времени требуется, чтобы найти идеального кандидата для позиции?

По сравнению с 2022 годом, в 2023 году консультанты Executive Search на 25-30% быстрее идентифицировали финалиста по поиску: в 2022 году на это требовалось около 37 дней, а в 2023 году этот показатель снизился до 24-27 дней. Затем следует длительный процесс общения кандидата с клиентом, принятия решения и выхода кандидата на позицию. Переговорный процесс с финалистом занимает от 80 до 95 дней.

Не долго думая. Или почему ваш оффер могут отозвать

А как обстоят дела с поисками топ-менеджеров у нас? По словам Софьи Дубровиной, старшего консультанта практики TIMES и Head of Research Team Odgers Berndtson Russia, сроки закрытия вакансий в последнее время не меняются. Если найти подходящего человека не удается дольше, чем предполагалось, значит, нужно подумать о том, как адаптировать вакансию к рынку.

Но на практике вакансии могут закрываться быстрее, и все чаще встречаются кейсы, когда работодатель отзывает оффер, если кандидат не дает конкретного ответа или начинает торговаться после согласования условий. Такие случаи не единичны.

«Нужно учитывать, что выбор всегда делают обе стороны: кандидат выбирает компанию, а компания — кандидата. Кандидатов действительно становится меньше — это не иллюзия. Но и работодатели не готовы снижать свои требования. Наоборот, они стремятся к 100%-ному соответствию и ищут идеального кандидата. Ситуация аналогична и со стороны кандидатов: когда поступает оффер, некоторые могут начать выдвигать дополнительные условия, понимая, что работодатель уже «на крючке».

Важно понимать, что оффер — это не финальная стадия, и юридической силы он не имеет. Компания продолжает выбирать до тех пор, пока человек не вышел на работу. В нашей практике были случаи, когда длительные размышления кандидатов приводили к отзыву оффера».

Очевидно, что бывают ситуации, когда кандидат рассматривает одновременно несколько компаний и может попросить время «на подумать» и подождать оффер от другой стороны. Но это время должно быть достаточно коротким, чтобы компания понимала, что их позиция остается для кандидата приоритетной.

«Какие советы можно дать? Выдвигать свои условия можно и нужно, но стоит делать это один раз, чтобы не превращать процесс в торговлю. Если вы уже озвучили свои пожелания и вам их одобрили, выдвижение дополнительных условий может быть рискованным. Компании воспринимают это как неспособность принимать решение, и в каком-то смысле это даже неэтично.

Второй совет — это логическое продолжение первого: постарайтесь вести максимально честную коммуникацию, особенно когда дело приближается к финальной стадии. Честность и открытость воспринимаются гораздо лучше, чем ситуация, когда человек доходит до финала и вдруг оказывается, что позиция его даже не интересовала».

Все-то вам шуточки. Или может ли СЕО шутить?

Внезапно захотелось зайти на поле психологии и самопрезентации. Впрочем, в этом нет ничего внезапного, ведь работа лидера связана и с тем, и с другим. Задумываемся ли мы, насколько юмор влияет на наши успехи в лидерстве и какой конкретно юмор это должен быть? Мы живем в эпоху больших неопределенностей. И здесь даже речь не об экономике, а о коммуникации. Навигировать между тем, что можно и что нельзя, все сложнее. При всей невероятной популярности комедийного жанра в энтертейменте, большинство комиков во многом концентрируются на высмеивании себя, чтобы не ступить случайно на минное поле. Стоит ли это брать на заметку и использовать в своей коммуникации? На первый взгляд, нет.

Но есть и исключения. Нашлась подборка американских президентов, которые не чурались самоуничижительных шуток, будучи успешными лидерами и харизматиками.

Например, Авраам Линкольн, оппонируя своим критикам в ответ на заявление, что он двуличен, отвечал, что если бы у него было два лица, вряд ли он стал бы показывать конкретно это.

Джон Ф. Кеннеди, безусловный любимец всей Америки, однажды сказал о своем визите во Францию: «Позвольте мне представиться. Я тот самый человек, который сопровождал Жаклин Кеннеди в Париж».

Еще один экс-президент не стесняется показывать превосходство собственной жены над ним: «Я единственный человек, достаточно глупый, чтобы говорить после Мишель Обамы». Как вы можете догадаться, это Барак Обама.

Социальный психолог Эллиот Аронсон провел исследование того, что он назвал «Эффектом Пратфолла»: если человек с высоким статусом совершает ошибку, этот человек становится более привлекательным для окружающих. Но если человек среднего достатка или с низким статусом совершает ту же ошибку, он становится менее привлекательным. С юмором, похоже, работает так же. Когда успешный человек смеется сам над собой, это работает в его пользу.

Но есть и другая сторона. Ученые провели исследование, как юмор генерального директора влияет на социальную оценку организаций информационными агентствами. Авторы выделили четыре типа юмора (2 позитивных и 2 негативных) и отметили, что именно агрессивный юмор, то есть направленный против конкурентов, высмеивающий их, находит наилучший отклик у журналистов. Очевидно, в сознании аудитории по-прежнему доминирует острый стиль руководства. А агрессивный тип юмора демонстрирует готовность СЕО вывести свою компанию в лидеры.

Самым простым решением кажется уже вовсе не шутить, чтобы не запутаться, не правда ли?

Повышение налога на доход затронет, в первую очередь, топов крупнейших компаний. Именно их компенсации попадают под лимиты, которые теперь будут облагаться по ставке 22%.

Своими наблюдениями об изменениях в компенсационных пакетах поделилась Елизавета Дербина, партнер практики «Финансы» Odgers Berndtson Russia в статье «Коммерсант».

Тема компенсаций для топов — всегда горяча. Если внимательно следить за тем, как меняются компенсационные пакеты, можно понять, какие процессы происходят и в экономике. Когда и кто затягивает пояса или, напротив, может себе позволить долгосрочные планы.

Смотрим на компании S&P 500 и замечаем важные тренды.

Как выглядела структура компенсации СЕО в 2023 году (оценка идет по средним значениям)?

Окладная часть составила $1,3 млн (рост на 4% по сравнению с 2022 годом), бонус $2,5 млн (рост на 2,7%), акции $9,4 млн (рост на 10,7%), опционы от 0 до $1,7 млн (более половины компаний S&P 500 не включают опционы в компенсационный пакет), прочие бонусы $259 тыс (рост на 12,6%).

Кстати совсем недавно рассказывали об особенностях формирования компенсационных пакетов в статье для РБК Pro.

В 2023 году медианные значения совокупной компенсации СЕО в США составили $16,3 млн в год

Крупная часть этого роста пришлась на акционные бонусы, они составили около 70% общего пакета и выросли на 10,7% до 9,4 млн долларов, что и способствовало общему росту общей суммы вознаграждения.

Где больше всего платят?

В топ индустрий с самой высокой компенсацией для СЕО входят телекоммуникации, потребительский рынок, здравоохранение и финансовые сервисы.

Первую строчку с большим отрывом занимает телеком (медианные значения совокупной компенсации $24,4 млн в год), за ним следуют потребительский рынок ($17,7 млн в год), здравоохранение ($17,3 млн в год) и финансовые технологии ($16,8 млн в год)

У нас это традиционно нефтегазовые компании и тяжелая индустрия, но телеком, ритейл и банки тоже входят в топ самых высокооплачиваемых индустрий.

У кого самый большой пакет?

Самым высокооплачиваемым СЕО рейтинга выступает Хок Тан совокупным годовым доходом в $161,83 млн. Он является генеральным директором технологической компании Broadcom уже почти 20 лет. За это время приобрел репутацию человека, который умеет и любит сокращать расходы, а компанией управляет как инвестиционным портфелем. При этом капитализация компании за прошедший год подскочила в 2,2 раза, как и бонусные выплаты СЕО.

Вторую позицию занимает Уильям Лансинг из Fair Isaac Corporation с компенсационным пакетом в $66,35 млн в год. В тройку самых высокооплачиваемых СЕО также входит Тим Кук с $63,21 млн в год. Самая высокооплачиваемая женщина-СЕО Лиса Су из Advanced Micro Devices отчиталась о доходе $30,35 млн в год

Кстати о женщинах

В списке их все еще немного, но больше чем в прошлом году (25 против 20, соотвественно). При этом их совокупный доход в медианных значениях растет быстрее, чем у мужчин: $17,6 млн против $16,3 млн. По сравнению с 2022 годом, темпы роста годового дохода у женщин превосходят показатели коллег-мужчин в 2 раза (21% против 12,2% соответственно).

Но как мы видим выше, разница в компенсации между самым высокооплачиваемым мужчиной и самой высокооплачиваемой женщиной — «всего» $130 млн.

А для вас пакет, состоящий на 70% из акций предпочтительнее, чем компенсация, привязанная по большей части к каким-то показателям?

Сколько стоит хороший СЕО и стоит ли он своих денег?

На фоне обсуждения уровней компенсации СЕО и их структуры невольно вспоминается Брайан Никкол, которого мы совсем недавно поздравляли с назначением в Starbucks. Правда, первым делом Брайн попал в скандал. Оказалось, что кроме щедрого компенсационного пакета новый СЕО получил личный самолет, на котором он будет несколько раз в неделю летать в офис. Не переезжать же ради работы, в самом деле!

Конечно, такая щедрость Starbucks, который, как и полагается любой американской компании, активно ратует за экологическую повестку, вызвал вопросики. Во-первых, что там по экологии с частным джетом? А во-вторых, новый СЕО, конечно, нужен, но стоит ли он таких щедрых бенефитов?

И это хороший вопрос. Потому что насколько успехи компаний соответствуют компенсациям их СЕО, обсуждается в США довольно широко. Проводятся исследования, которые рассматривают эту тему с разных сторон. Например, совсем недавнее изучение документов от 15 тысяч фирм показало, что бонусы СЕО за результативность немного влияют на показатели в бухгалтерской отчетности, а вот акции или опции не имеют никакой связи с итоговыми показателями компаний и не предсказывают успехи компаний на бирже.

Более того, есть даже списки самых переплачиваемых СЕО. И они основываются на том, что под руководством этих лидеров, несмотря на их высочайшие компенсации, компании показывают не лучшие результаты. Вас, возможно, удивит, что этот список в 2023 году возглавляет СЕО Warner Bros, в первой пятерке также глава Booking, Estee Lauder, Intel и Penn National.

С высокими компенсациями для генеральных есть еще одна проблема. Это разрыв между этой цифрой и оплатой обычных рабочих. Как можно понять, этот разрыв из года в год увеличивается. Согласно анализу Equilar и Associated Press, средний генеральный директор в рейтинге S&P 500 в 2023 году получал в 196 раз больше, чем средний сотрудник. В 2022 году эта разница была «всего» х185. При этом средний сотрудник S&P 500 заработал 81 467 долларов, что на 5,2% больше, чем в 2022 году. Другими словами, ежегодное повышение заработной платы составило около 4300 долларов для работников. Для руководителей компаний это были дополнительные 1,5 миллиона долларов.

Нетрудно догадаться, что работникам это не нравится. Можно от этого отмахнуться, а можно посмотреть на цифры. Увы, исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное среди компаний S&P 1500, показало, что в компаниях с переплачивающими руководителями и низкооплачиваемыми работниками наблюдается значительно более высокий уровень неудовлетворенности сотрудников, текучести кадров и снижения продаж.

По всему выходит, что как бы вы ни хотели иметь суперзвезду в качестве СЕО, в первую очередь, вам нужен командный игрок, который зарядит сотрудников на эффективную работу. Поэтому постарайтесь обойтись хотя бы без персонального самолета до офиса.

Эволюция лидера: от великого человека к ситуационному лидеру

На этой неделе мы решили поговорить про эволюцию, и скоро вы поймете почему. Но пока давайте обсудим, что такое эволюция и находимся ли мы внутри неё или управляем ею. Все мы ещё со школьной скамьи точно знаем, что эволюция — процесс длительный, мы являемся его частью, но никогда не испытаем лично на себе. Ведь результаты эволюции видны не просто через годы или столетия, а скорее через тысячелетия. Но концепт эволюции мы применяем к себе постоянно. Вся наша жизнь состоит из ситуаций, когда мы подсознательно решаем "отрастить новый орган" не только, чтобы адаптироваться, но и помочь себе прогрессировать. Тот, кому это удаётся, преуспевает, а тот, кому не удаётся, замирает.

Интересно, что те социальные концепции, в которых мы живем, тоже эволюционируют и порой даже быстрее, чем мы сами. Хороший и актуальный пример — концепция лидерства. Кто такой лидер? Это человек, который управляет людьми и ведет их за собой. Но в то же время, несмотря на всю простоту этой концепции, мы регулярно обсуждаем, как лидер должен меняться и подстраиваться под окружающую действительность.

Смотрим, как эволюционировало лидерство:

1. Теория великого человека появилась в 19 веке. Тогда лидерами рождались, а не становились. У лидера с рождения есть необходимые харизма, интеллект и способность руководить.
2. Теория черт рассматривала конкретные характеристики, которые были присущи лидерам, в отличие от других людей.
3. Поведенческая теория фокусировалась уже на стилях управления. По ней мы знаем о том, что бывают автократический стиль управления, демократический и другие.
4. Теория непредвиденных обстоятельств ознаменовала значительный сдвиг в исследованиях лидерства, признав, что эффективное лидерство зависит от различных ситуационных факторов. А значит, универсального подхода к лидерству быть не может — это сочетание факторов.
5. Трансформационное лидерство — современная теория, которая учитывала быстро меняющуюся реальность и необходимость лидеров быть открытыми инновациям. Лидеры преобразований рассматривались как харизматичные личности, способные выработать общее видение, укрепить доверие и способствовать инновациям в своих командах.
6. Ситуационное лидерство — ответ на переход компаний в более сложные и динамичные системы. Согласно этой теории, эффективные лидеры должны адаптировать свой стиль руководства в зависимости от готовности или зрелости своих последователей.

Наше представление о том, что должен знать и уметь лидер, меняется постоянно, не замечать этого сложно. Эволюционно современный лидер намного более адаптивен, способен к диалогу, открыт инновациям, готов к конкуренции и крутым поворотам. Согласны?

На прошлой неделе мы снова встретились на площадке Т-банка тесным кругом в рамках Атланта HR клуба. Это наш любимый формат, потому что можно узнать об опыте коллег из первых уст, получить много инсайтов и, конечно, пообщаться в дружеской атмосфере. В этот раз обсуждали насущное: как связка HRD, CEO и акционеров помогает устойчивому развитию компании. Своими наблюдениями делилась Анна Орлова, HRD Т-Банка.

О кадровой политике Т-Банка ходят легенды. Многие стремятся попасть в эту компанию, потому что знают: это банк с человеческим лицом для клиентов и своей команды. Чтобы построить такое пространство, нужно найти уникальный баланс между потребностями бизнеса и счастьем сотрудников. Мы согласны с Анной, что функция HR — не просто администрирование, а важную функцию в бизнесе, которая помогает соединять людей и цели компании. «Когда я работаю с CEO, мы ведем диалог не только о задачах, но и о том, как сделать компанию местом, где каждый хочет быть», — говорит Анна.

Многие HRD говорят о том, что человечное отношение к сотрудникам начинается с CEO и акционеров. Если они понимают важность такого подхода, всё получится. Анна поделилась своим секретом, как налаживать эту связь: «Бережное отношение к CEO порождает бережное отношение его к команде». Это осознание пришло через толерантность к изменениям и способность чувствовать энергию команды и лидеров.

В итоге Т-Банк революционизировал корпоративную культуру и дал сотрудникам ощущение значимости каждого вклада. Хорошо иллюстрирует отношение к сотрудникам не как к ресурсам, а как к людям, праздник ГЛОРИЯ. Это своеобразная внутренняя премия, где работники награждаются за достижения. И это больше, чем просто награды — это признание культуры и ценностей, которые живут в компании.

Один из самых трогательных моментов был, когда девушка из службы поддержки спасла жизнь клиента, получившего сообщение «я умираю». За такое и правда стоит выдать премию. Полагаем, всем в банке было приятно осознавать, что в такой драматичной ситуации их телефон оказался под рукой, чтобы попросить помощи. К такому ретеншену, пожалуй, мы все стремимся.

Давайте будем честны. Мы можем хорошо думать о себе, можем даже радоваться лояльности своей команды и приятным долгосрочным отношениям с партнерами. Но признание коллег «по цеху» — это своего рода вишенка на торте. Необязательно, но всегда радует, когда она есть. В том числе поэтому независимые игроки рынка составляют рейтинги, попасть в которые особенно приятно.

Как раз ТОП-1000 от ИД «Коммерсант» и Ассоциации менеджеров России — такой рейтинг, своего рода признание рынка твоей деятельности.

Мы, со своей стороны, очень рады, что наш управляющий партнер Роман Тышковский уверенно удерживается в топе сегмента «Профессиональные услуги» девятый год подряд. Но при этом в связи с рейтингом хотим поделиться новостью — участница рейтинга Татьяна Ваньчкова, лидер в сегменте HRD в «Профессиональных услугах», присоединилась к команде Odgers Berndtson Russia.

Методология рейтинга отличается тем, что новичков рекомендуют те, кто фигурировал в нем в прошлом году. Поэтому интересно смотреть, кто и на каких позициях попал в эти списки впервые. На первом месте по доле новых имен в этом году оказалась позиция директора по развитию (70%), следом идет директор по цифровой трансформации (67,5%), на третьем месте — директор по маркетингу (62,8%).

Эта статистика многое говорит не только о самих людях и их вкладе в работу компаний, но и о том, какие функции сейчас наиболее заметны, подсвечены и оказывают влияние на общую эффективность компании.

С полным рейтингом можно ознакомиться здесь.

Входим в режим фаундера

Давно мы не обновляли словарь профессиональных терминов, рискуем остаться в стороне от новых веяний. Исправляемся. Говорят, что в Силиконовой долине появился новый тренд — founder mode, про него сооснователь Y-combinator Пол Грэм написал целое эссе и активно его восхвалял, противопоставляя режиму менеджера.

В чем разница? Режим фаундера — это когда СЕО держит руку на пульсе буквально всей операционной деятельности компании, везде участвует, обо всем знает. А вот режим менеджера допускает активное делегирование, которое, в итоге, по мнению Грэма, часто оборачивается «наймом профессиональных мошенников и предоставлением им возможности разрушить компанию».

Идея заключается в том, что основатель знает свою компанию так же, как родитель знает своего ребенка. В качестве образцового основателя приводится в пример, конечно, Стив Джобс, который согласовывал лично все, что делала компания. Правда, скептики режима фаундера отмечают, что даже у Джобса был Тим Кук. Сам Джобс при этом приятным человеком не был. И вообще в качестве негативной черты режима основателя многие отмечают именно то, что основатели часто со временем становятся карикатурно деспотичными, выгорают и начинают допускать ошибки, именно потому что отказываются делегировать.

В последнем эпизоде подкаста «Обсудим внутри» наши гости как раз обсуждали, чем отличаются CEO-основатели бизнеса, CEO в найме и СЕО в соуправлении с фаундерами. Александр Шокуров, управляющий партнер и СЕО Kokoc Group, Дмитрий Федосеев, управляющий директор компании Hybrid Russia и вице-президент Programmatic Worldwide, и Мария Ревинская, руководитель Ultima Яндекс Go и соосновательница проекта Закатный бранч, обсудили три взгляда на разные стили в управлении, постановке целей и формировании команд.

Этот эпизод мы записали в коммьюнити Rising Leaders Club — совместном проекте Odgers Berndtson Russia и издания «Большие идеи». Послушать его уже можно на вашей любимой платформе.

Как думаете, стоит иногда включить режим основателя и можно ли это сделать, если ты наемный СЕО?