Нам очень нравится давать вам площадку, чтобы делиться своими инсайтами в работе. Надеемся, и вам полюбилась наша рубрика #odgersclub и гостевые посты. Сегодня Соня Шапиро, экс-директор по маркетингу Делимобиль, экс CEO новых бизнесов в Яндекс Еде, рассказала, как она попала на C-level еще до 30 лет и чему там научилась. Ставьте лайк, если отозвалось.

Быть С-level до 30: как?

Всем привет! Я Соня, мне 26 лет, я ех-СЕО новых бизнесов в Яндекс Еде и ех-СМО в Делимобиле. Я стала C-level, когда мне было 22, во многом благодаря слабоумию и отваге тому, что не знала, что за этим скрывается. Я не строила карьерных стратегий и не стремилась стать молодым топ-менеджером, но, отрефлексровав свой трек, могу сформулировать, что мне помогло:

✅ Убеждение, что у меня нет права на эмоциональную незрелость: старшим коллегам неустойчивость спишут на гениальность, а молодых сочтут за капризных тинейджеров. Работайте со своими реакциями, относитесь к коммуникациям рационально и хладнокровно, анализируйте мотивацию собеседника со стороны, даже если сталкиваетесь с обидным эйджизмом.

✅ Выявление своего point-of-difference и доведение его до идеала: да, в 25 ты чисто математически не можешь иметь тот же опыт, что топ-менеджер в 45, но ты можешь найти свою уникальную экспертизу и углубить ее, став максимально полезным рынку.

✅ Постоянное расширение профессиональной эрудиции: нетворкинг вверх, вниз и по горизонтали; профессиональная литература; трендвочинг; зарубежные медиа в вашей области — база, чтобы хорошо понимать контексты, мыслить стратегически и «добирать» нехватку лет в трудовой.

✅ Отказ от стигмы «взрослый всегда умнее»: умнее тот, кто умнее :) Корреляция с цифрами здесь отсутствует. По моему опыту, большинство реальных проблем с эйджизмом возникает, когда молодые руководители сами живут с этой установкой в голове. Отсюда робость, боязнь дискуссий, беспрекословное доверие опыту и, как следствие, отсутствие ценности вас для бизнеса.

ИИ-дилемма, или поможет ли искусственный интеллект лидерам

Нам ли вам рассказывать, что лидерство — это всегда участие в гонке на опережение. Если мы хотим стать лучшими в своей нише или даже занять соседние, нужно опередить конкурентов, предсказать риски и постоянно следить за тем, чтобы у команды мотивация не падала. ИИ стал тем, что называется в английском buzzword. Но все же стоит задуматься: может ли искусственный интеллект помочь лидерству?

Популярное мнение — будущее ИИ за операционной работой. Искусственный интеллект заменит линейных работников, а генеративный ИИ вытеснит часть креативных специальностей и менеджмент. Но кажется, это примерно как микроскопом забивать гвозди. Ведь у ИИ способности намного шире, и он может стать полезным инструментом для лидера.

Судите сами. Совсем недавно на нашем митапе Атланты HR Club Марат Исмагулов рассказывал, что в «Альфе» используются предиктивные модели больших данных, которые предсказывают возможный отток кадров или ищут оптимальный мэтч на позицию. И это лишь одна из сфер, где ИИ может помочь в управлении в широком смысле.

Forbes описывает концептуальные задачи, в которых ИИ может помочь лидеру. И мы тут с ними согласны:

🟦Принимать решения на базе обработанных данных — всё равно что стрелять в тире с биноклем: попасть «в десяточку» намного проще.

🟦Прогнозы строят многие: кто-то на базе общих трендов, кто-то на базе обработки статистики. Но это всё равно не индивидуальный прогноз. Собственная ИИ-модель может быть заточена под ваш бизнес и учитывать те данные, которые не видят составители общих прогнозов.

🟦Автоматизация рутинных задач освободит место для развития и креатива.

🟦Для многих самое сложное — это человеческий фактор. Поймать момент, когда команда потеряла мотивацию, выгорела или столкнулась с внутренней проблемой. Этот фактор тоже можно «подстраховать» искусственным интеллектом, настроив его на распознавание мотивационных провалов.

Лидеру останется лишь следить за интеграцией ИИ и человека, этичностью использования своих и чужих данных и постоянно искать и выращивать квалифицированных специалистов для разработки и поддержки ИИ. Сущие мелочи.

Если так подумать, то хоть Forbes и предполагает, что ИИ облегчит работу лидерам, на самом деле ИИ просто изменит челленджи и сместит фокус внимания. Возможно, ИИ-буст и поможет тем, кто очень быстро среагирует и внедрит эти опции, но при этом они же первыми столкнутся с новыми челленджами, в которых им помогать будет некому и к которым они могут оказаться не готовы. Такая дилемма.

Докажите, что вы не робот. Или почему бы не восполнить кадровый дефицит машинами?

Интересное дело: отовсюду только и слышно о дефиците кадров. Эйчары ломают головы, где брать людей: то ли обучать новых, то ли удерживать старых. Но есть ведь и другое решение. Мы не предлагаем заменить всех, но от объективной реальности демографического кризиса никуда не деться: людей в развитых странах становится меньше. Что будем делать?

Можно привозить работников оттуда, где их больше, а можно заменять роботами. Идея, мягко говоря, не самая гуманистическая, но пользуется спросом в тех странах, где низкий уровень рождаемости и высокий уровень подушевого ВВП. Однако и в других странах спрос на роботизацию растет; особенной популярностью пользуются коллаборативные роботы — те, которые работают в связке или рядом с человеком, но при этом сокращают его вовлеченность в процесс.

Недавно прочли интересный отчет Росконгресса о рынке промышленных роботов — одновременно воодушевляющий, но и в каком-то смысле огорчающий. С одной стороны, уровень роботизации неумолимо растет из года в год. С другой стороны, Россия сильно отстает от лидеров рейтинга самых роботизированных стран (спойлер: на первом месте находится Китай). Притом у нас есть компании-интеграторы, производители комплектующих и готовых робототехнических комплексов.

Почитать главные тезисы, которые мы выделили, можно здесь.

Логичный вопрос: что мешает развиваться этому сектору? Среди основных причин низкой роботизации (давайте всё же отдадим должное, темпы роботизации промышленных предприятий растут, просто значительно медленнее, чем в других странах):

- отсутствие стабильного спроса,
- неготовность предприятий к роботизации,
- недостаток квалифицированных кадров для управления роботами,
- малый объем серийного производства.

А кто-то еще называет определенный консерватизм промышленного сектора и страх перед новыми технологиями. Как преодолеть сопротивление инновациям — вечная тема для дискуссий. Но чтобы запустить изменения в мышлении, можно попробовать:

🟦 Создать атмосферу неизбежности действий.
🟦 Сформировать влиятельные команды реформаторов (агентов перемен).
🟦 Сформулировать видение — образ желаемого будущего, вдохновляющей стратегии.
🟦 Пригласить сторонних экспертов, например, в формате advisory board.
🟦 Организовать стратпроцесс внедрения инноваций внутри компании.

Привлечение высококлассных специалистов извне для консультаций, менторинга, аудита или контроля каких-либо процессов – хороший ход, который может помочь сделать рывок там, где невозможно обойтись собственными силами. Обычно мы подразумеваем под этим агентство, независимых директоров или консультантов. Это работающий формат для глобальных стратегических и глубинных процессов. А что если применить тот же принцип для операционной деятельности?

Уж кого-кого, а сеньоров и опытных лидеров не хватает почти везде, но особенно сейчас чувствительны сферы, связанные с IT, ИИ и теми направлениями бизнеса, которые стремительно развиваются. Люди просто не успевают обучиться достаточно быстро, чтобы переходить на сеньор позиции. Какой выход может быть? Приглашать операционного лидера на частичную занятость. Так один профессионал может помогать нескольким компаниям одновременно и под своим крылом менторить и выращивать специалистов in-house.

Интересным наблюдением делится HBR на основе своей выборки: если в 2022 году на LinkedIn всего 2000 лидеров обозначали, что работают на частичной занятости, то в 2024 году их 110 000. В англоязычном мире таких людей называют fractional leader, что в нашем случае, возможно, наиболее близко можно обозначить как приходящий лидер. То есть человек, который руководит на основе частичной занятости и может совмещать подобную работу сразу в нескольких компаниях. И строго говоря, если сейчас поискать на Linkedin fractional leader, то в выдаче будет порядка полутора миллионов профилей.

Какие преимущества дает такой подход:

🟦 вы получаете высококлассного лидера с меньшими финансовыми затратами;
🟦 этот человек может дать взгляд со стороны без опаски за свою позицию, что не всегда возможно с людьми, которые постоянно работают в компании;
🟦 это очень гибкий подход, который позволяет нанимать лидера на те части бизнеса, где сейчас требуются дополнительные знания, контроль или опыт.

А есть ли минусы, хочется спросить? Есть, конечно.

Не все потребности компании могут быть удовлетворены через такой подход, и не все лидеры способны быть полезными в рамках частичного присутствия. Здесь нужно исходить из потребностей бизнеса.

Стоит ли говорить о мотивации такого лидера и возможной работе с конкурентами? Очевидно, что такие моменты тоже нужно предусмотреть, решая приглашать лидера на part-time.

Какие интересные новости. Оказывается, «Яндекс» решил открывать продуктовые минимаркеты. Нам кажется это отличным поводом поговорить про способность бизнеса подстраиваться под рынок. Адаптивность — свойство, пользу которого сложно переоценить в современном мире. Но всё же бывает адаптивность, которая требуется для реакции на шоковые события, а есть и другая, не менее важная, которая помогает маневрировать в постепенно меняющихся условиях рынка. И вот она, пожалуй, намного ценнее, потому что требует постоянной включённости в то, как меняется ландшафт.

Рассмотрим на примере ритейла. Все мы помним ставший уже хрестоматийным пример пандемии. Серьёзно, этот период наверняка войдет в учебники по бизнесу. Так вот, тогда ритейл получил мощный импульс — хочешь не хочешь, но выходи в онлайн. Кто-то уже имел онлайн-присутствие, остальные же начали резко налаживать магазины и доставки. Адаптивность ли это или быстрая реакция на стресс?

Другое дело то, что сейчас происходит с ритейлом. Если вы не знали, покупатели стали переходить в оффлайн.

🟦Слово берёт Дарья Низовцева, старший аналитик практики потребительских товаров Odgers Berndtson Russia:

«Какое-то время назад мы все следили за тем, как традиционные бизнесы покоряли интернет — появились первые доставки, интернет-магазины и приложения. В стратегии чаще стало появляться понятие "омниканальность", и если раньше его использовали в отношении офлайн игроков, то сегодня термин становится релевантным и для онлайн бизнесов, которые открывают физические точки. Единый CJM (Customer journey map) приобретает всё большее значение, вопрос только в том, управляете ли вы им или он существует сам по себе?

Digital-пространство перенасыщено контентом, потребители устают от push-уведомлений и ботов в чатах поддержки. На фоне информационной перегруженности потребителя оффлайн и возможность личной коммуникации с товаром и брендом снова набирает популярность и формирует запрос на гиперперсонализацию. Поэтому бренды всё чаще дают возможность пройти уникальный клиентский путь и персонализируют предложение на витринах.

И мы видим игроков, которые спокойно и без суеты адаптируются к новой реальности. Тому пример — нашумевшее слияние Wildberries с оператором наружной рекламы Russ. Альянс поможет усилить позиции маркетплейса на рекламном рынке и предложить уникальные рекламные возможности — те самые рекламные баннеры, которые мы можем наблюдать по всему городу, коротая время в пробках. Помните, в начале лета мы все вместе наблюдали борьбу брендов за внимание Димы — Wildberries советовал ему оплатить корзину девушки, Сбер приглашал его на работу, а Яндекс.Путешествия звали в отпуск?

"ВсеИнструменты.ру" поставили себе цель до конца года открыть 300 физических магазинов. Lamoda Sport уже заняла место во многих ТЦ и не собирается останавливаться. Причём про открытие физических точек думают не только онлайн-маркетплейсы, но и сервисы подписки. Онлайн-сервис доставки еды GrowFood анонсировал открытие сети оффлайн-кафе в регионах.

Кажется, что продолжающаяся консолидация рынка предвещает интересные изменения для всех участников рынка. С точки зрения потребителя, это и правда любопытно — оказаться в ПВЗ "Золотого Яблока" или прийти в кинотеатр от любимого стриминг-сервиса, который планирует запустить Netflix.

Для топ-менеджеров эти изменения — вызов, так как содержание роли и ответственность директоров по электронной коммерции и директоров по омниканальности очень сильно меняются. Наймы становятся всё менее типовыми, как и зона ответственности. На наш взгляд, наиболее успешными в новых реалиях будут те, кто готов быстро адаптироваться, и те, кто готов проактивно брать на себя ответственность по формированию профиля новой роли.

Такие лидеры в текущем ландшафте имеют возможность быстро расти и строить карьеру, получая опыт и навыки, которые будут всё больше востребованы у бизнесов на горизонте ближайших лет».

Препятствие – это не помеха на пути, это и есть путь.

Возможно, эта фраза и заезжена, но дает нам возможность поговорить об адаптивном лидерстве. В прошлый раз мы говорили об адаптивности в бизнесе, а теперь попробуем разобраться, как ее достичь и какой стиль управления стоит за этим свойством.

Термин адаптивное лидерство придумали учёные Рональд Хейфец, Марти Линкси и Александр Грэшоу. А заодно ввели дифференциацию проблем, с которыми сталкиваются лидеры, и последовательность действий, которая помогает решать самые сложные задачи.

Начинать стоит с того, а как понять, какая проблема требует вовлечения лидера, а что можно делегировать. Теория адаптивного лидерства делит вызовы условно на два типа:

🟦Технические – кто-то уже придумал способ, как их решить. Такую проблему легко можно передать для решения профессионалу.

🟦Адаптивные – ситуации, где нет готового решения, нет опыта, и требуется привлечение экспертов и вовлечение всей команды, чтобы найти оптимальное решение. Самый наглядный пример глобальной адаптивной проблемы – пандемия. Но часто такие проблемы возникают в любом переходном периоде для компании.

И если различить проблемы уже понятно как, то что делать, столкнувшись с адаптивной преградой или проблемой. Здесь поможет последовательность:

1. Определить, что является на этом этапе ценностью, а что расходным материалом. На этапе перехода всегда приходится от чего-то отказываться, как бы это ни было неприятно.
2. Внедрить экспериментирование как разумный риск. Кидаться с головой в неизведанное не требуется. Но адаптивная проблема подразумевает, что решение нужно создать, а для этого придется идти на риск и пробовать новое.
3. Регулярно проводить тщательную оценку и вносить коррективы. Заметили, что шаг планирования и снятия результатов у многих бизнесов сократился? Это результат не только внешней нестабильности, но и адаптивного подхода, который приходится применять, если вы боретесь с неизвестностью.

Ключевое во всём этом – конечно, люди. Лидер без команды мало что может, а суть адаптивного лидерства именно в умении слышать разные голоса и включать их в процесс принятия решений. Такой лидер остро нуждается в высоком эмоциональном интеллекте, сильном авторитете, организационной справедливости и стремлении к постоянному развитию не только для себя, но и для своих сотрудников.