Мы тратим слишком много сил, пытаясь угадать будущее. Но есть кое-что важнее прогнозов — умение нормально функционировать в любых условиях. Даже когда не ясно вообще ничего.

Будущее стало настолько непредсказуемым, что привычная логика «сначала все понять, потом действовать» больше не работает. Ей на смену приходит стратегия run in the fog: двигаться, опираясь на то, что доступно прямо сейчас, и корректировать курс на ходу, не дожидаясь полной ясности. Потому что ее не будет.

Сотрудникам в условиях неопределенности не стоит ждать от лидера детальных планов или ясной картины 2030 года, но обозначить им ближайший ориентир все-таки важно. Люди хотят знать ответы на базовые вопросы: куда мы сейчас идем, на что опираемся, что сознательно не делаем и почему?

Пытаясь компенсировать недостаток ясности усилением контроля, изменением процессов и хаотичным внедрением технологий, лидеры иногда ошибочно ожидают ускорения всей организации. Но социальные системы (люди, команды, культура) всегда двигаются медленнее, чем инструменты. В результате организация как будто бы меняется внешне, но внутри начинаются сбои.

Выход — не поддаваться суете и панике, почаще говорить с командой и адаптировать то, что действительно требует изменений. И продолжать работать дальше.

🔱 И еще один инсайт: эта реальность — не для одиночек. В неопределенности выигрывают не отдельные «герои», а слаженные команды. Коллективная способность думать, договариваться и быстро перестраиваться оказывается сильнее индивидуальной экспертизы. Похоже, именно это и есть новая управленческая норма: не знать, что будет, но уметь двигаться вперед в тумане — вместе с командой.

Пост подготовлен при участии нашего партнера, соруководителя практики «Оценка и развитие лидеров» Антонины Ивановой.

Почему сотрудников разного уровня нельзя развивать одинаково?

Универсального подхода не существует. Каждая роль в организации требует своей логики развития — к такому выводу мы пришли после L&D Lab.

🔘На практикуме «Как середняков превратить в звезд? Работа с талантами и сильными сторонами как способ кратного роста» под модерацией
создателя T&D программы «Человек не Робот» и сооснователя Атланты HR Club Сергея Горбачева говорили о том, как раскрыть потенциал линейных сотрудников. Для их роста, помимо внутреннего интереса и доступа к обучению, максимально важна правильная среда: когда у человека есть сильные коллеги рядом, честная обратная связь, право на ошибку и возможность пробовать новое, его развитие ускоряется. При таких условиях даже «средний» сотрудник может стать талантливым и востребованным — за счет экспериментов, ротаций, здоровой конкуренции и внимания со стороны руководителя.

🔘С мидл-менеджерами все устроено иначе, обсудили на практикуме «Программы развития для мидл-менеджеров: скорость, качество, масштаб, острые темы» под модерацией старшего консультанта практики «Оценка и развитие лидеров и команд» Ольги Мироненко. Мидлам не нужны курсы «на потом» и инструменты в запас. Им важна поддержка в реальных рабочих ситуациях: когда ответственность уже есть, а формальной власти нет; когда нужно вести сложные разговоры, проходить через изменения и справляться с высокой нагрузкой. Поэтому их развитие часто не выносят в отдельное обучение — его встраивают в рабочий ритм. Именно на уровне мидлов давление системы максимальное, и если они не выдерживают темп, начинает сбоить вся команда.

☑️ Чтобы сотрудники развивались и развивали компанию, важно не «масштабировать обучение», а точно понимать, в какой точке системы находится человек и какую задачу он решает для бизнеса.