Зачем бизнесу миссия и видение?
Ведь они сами по себе не приносят прибыль. Но зато они наполняют стратегию смыслом и задают верное направление.

⚫️Кейс 1: Johnson & Johnson

Ещё в 1940-х годах компания озвучила свое кредо: «Мы ставим потребности и благополучие людей, которым служим, на первое место». Позже оно трансформировалось в более изящные формулировки — «Заботиться о мире, помогая каждому человеку» и «Объединять сердце, науку и изобретательность для здоровья человечества». Но суть осталась прежней.

И эта суть прошла проверку в 1982 году, когда из-за отравленного препарата «Тайленол» погибли люди. Руководство компании не создавало новую стратегию — оно обратилось к своему кредо. Вектор был задан мгновенно: защитить доверие людей любой ценой. Они отозвали 31 миллион упаковок, понесли колоссальные убытки в $100 млн, но уже через год вернули себе лидерство.

⚫️ Кейс 2: Carillion

Печальная противоположность первого кейса — британская компания Carillion. У них тоже были правильные слова: миссия «Сделать завтра лучше» и видение «Быть надежным партнером, приносящим долгосрочную пользу». Но эти слова так и остались на бумаге. Руководство, вопреки громким заявлениям, годами принимало убыточные контракты и скрывало долги. В 2018 году карточный домик рухнул — компания обанкротилась в одночасье, оставив десятки тысяч людей без работы, а инфраструктурные проекты — без завершения. Их миссия оказалась пустой декларацией, которая мгновенно рассыпалась при столкновении с реальностью.

Таким образом, ценность миссии определяется не тем, как она написана, а тем, что сотрудники и руководство используют ее как ориентир в ежедневной работе.

🖌 Чтобы проверить, соответствует ли ваша компания своей миссии, задайте себе три вопроса:

— понятна ли миссия каждому сотруднику без исключения,
— влияет ли она на реальные управленческие решения,
— станет ли она опорой в момент кризиса.

Сегодня успешный девелопер — это «архитектор капитала»: визионер, экономист и технолог в одном лице. Такие специалисты видят скрытый потенциал практически в любой ситуации: например, склады они при необходимости могут превратить в dark stores, а промзоны — в коворкинги.

Проблема в том, что таких специалистов крайне мало — на Дальнем Востоке одна компания провела 23 собеседования, чтобы найти подходящего кандидата.

Как преуспевать в новых условиях?
🔗Советами делится наш старший проектный менеджер Рустам Фасхутдинов — эксперт, который глубоко разбирается и в девелопменте, и в подборе топ-персонала. Читайте его материал по ссылке.

Как подготовиться к атаке хакеров?

Да-да, именно подготовиться. Полностью избежать нападения практически невозможно. Атака на «Аэрофлот», из-за которой авиакомпания на несколько дней потеряла возможность продавать билеты, или утечка данных сотрудников Marks & Spencer — лишь подтверждают: киберинциденты перестали быть чем-то исключительным.

Но есть и хорошая новость: размер ущерба преимущественно определяет не тип атаки, а то, насколько компания к ней готова.

Важный урок последних лет: даже самой продвинутой технической защиты недостаточно, если в компании не выстроены процессы управления в кризисе. Часто бизнес оказывается парализован: сотрудники не понимают, что делать, клиенты не получают ответов, а решения принимаются с опозданием, которое стоит миллионы.

🔖 Какая модель снижает риски утечек информации и какие сферы сегодня наиболее уязвимы, рассказывает Максим Лазырин, партнер и руководитель практики стратегического консалтинга в The Edgers. Кроме того, по ссылке вы найдете 4 совета по противодействию панике во время кибератаки.

Как превратить амбициозную стратегию в пошаговый план?

Любая компания может выделить одну большую цель — под нее и пишут стратегию. Но между амбициями и реальностью нередко даже у самых успешных компаний — пропасть. Хочется стать лидером рынка, а команда день за днем тонет в операционке: календари, отчеты, задачи, которые не дают поднять голову и сделать шаг к этой цели.

Как сократить этот разрыв? Один из самых простых и рабочих инструментов — метод обратного планирования (backward planning).

Его суть, как подсказывает название, — идти от желаемого будущего к настоящему.

Представьте, что вы уже в точке «Б». Ваша амбиция реализована. Сделайте этот образ максимально детальным, ответив на вопросы:

🔘В какой рыночной ситуации вы находитесь?
🔘На каких рынках играете?
🔘Какими конкурентными преимуществами обладаете?

А теперь — идите назад и записывайте, что видите на каждом шаге. Что должно было произойти за год до этого триумфа? А за два? За три? Какие ключевые вехи должны быть пройдены — запуск продукта, выход на новую площадку, важное партнерство?

Из этого «путешествия во времени» рождается понятный и реалистичный план с четкими контрольными точками.

Пример из нашей практики

Мы сопровождали несколько компаний в подобных процессах — например, работали с организацией из сферы активного досуга. Ее цели были масштабные — экспансия в новые регионы и запуск цифровых продуктов. Но внутри царил хаос: департаменты работали вразнобой, не понимая общего вектора.

Чтобы понять, как дойти до точки «Б», мы внедрили методику OKR. Эффект стал очевиден: появились квартальные циклы и прозрачный трекинг прогресса, произошла общая синхронизация команд.

Абстрактная амбиция превратилась в систему конкретных шагов, и уже через три квартала результат был налицо:

— Выполнение ключевых результатов выросло на 25–40 процентных пунктов;
— Значимые метрики бизнеса удвоились;
— Руководители стали фасилитаторами, которые помогают командам двигаться быстрее, а не просто ставят задачи.

И напоследок

Сегодня пятница, а значит, можно задать себе вопрос по итогам недели: «Что из того, что мы сделали за эти пять дней, реально приблизило нас к той самой точке “Б”?».

«все целы? съезжайте на обочину»

Такие сообщения теперь видят водители на МКАДе вместо канцелярского «в случае ДТП...». Город определенно становится человечнее: в метро, поликлиниках, на остановках мы все чаще видим короткие и понятные тексты, а не сухие инструкции.

Тот же тренд — в бизнесе. И речь не про ToV бренда для клиентов (про это мы уже писали), а про отношение к собственным сотрудникам, в том числе — к зумерам, для которых человеческое отношение руководства — базовое требование.

«Человечность» в любой компании не должна зависеть от личности и настроения каждого сотрудника. Создатель методологии «Соязык» Александр Семин на нашем мероприятии HRD Club предложил решение, которое поможет превратить эту ценность в стандарт:

Важно не «быть хорошим», а вести себя как хороший человек. Для этого нужны чек-листы и протоколы, которые помогут поступать правильно и сохранять достоинство даже в сложных ситуациях.

Как это работает:

🔘Выявляются «точки уязвимости» в ежедневном опыте сотрудников;
🔘Создаются четкие инструкции для каждой проблемы;
🔘Внедряются простые действия, которые меняют атмосферу в команде и помогают выстроить открытый диалог. Например: садимся рядом во время сложных разговоров, подбираем живые слова вместо шаблонных фраз.

Ключевая мысль Александра: «Человек — это не данность, а задание. А если это задание, значит, это работа».

Другими словами, эмпатия к команде становится таким же навыком, как управление проектами или работа с метриками. И тот, кто освоит его, сможет нанимать самых ярких сотрудников и выигрывать.

«Те, кто ищут волшебников, часто находят сказочников»

Так случается и с поиском директора по продукту. Вообще, идеального CPO не сущест… хотя, стоп, тут все зависит от того, что мы называем идеальным.

Роль CPO за последние годы сильно усложнилась. Сегодня она объединяет в себе столько разноплановых компетенций, что собрать их все в одном человеке — задача из области фантастики. Тут и глубокая аналитика, и работа с технологиями, и стратегия, и лидерство.

Цифры подтверждают: например, 47% CPO уже напрямую вовлечены в разработку продуктовой стратегии с элементами искусственного интеллекта. А еще все чаще в их зону ответственности попадает определение ключевых метрик — причем и для продукта, и для всего бизнеса.

Поэтому универсальной формулы успешного хантинга нет: при поиске важно четко определить, какой CPO нужен именно вашему продукту.

🎙 С этим и другими инсайтами о современных CPO наш управляющий партнер Роман Тышковский выступил на мероприятии, организованном Школой управления СКОЛКОВО и «Яндекс Практикумом». Кстати, тема оказалась максимально актуальной: после мероприятия несколько человек сразу позвали Рому выступить перед их советами директоров и акционерами.

Как убедить СЕО вкладываться в отношения внутри команды?

Недавно у нас на Кипре прошел очередной ивент для HRD, и этот деликатный вопрос мы там тоже затронули.

Тема редко поднимается на стратегических сессиях, хотя проблемы знакомы многим компаниям: падает продуктивность, растет напряжение, новые лидеры не приживаются. HR замечает это первым — но доказать, что инвестиции в культуру влияют на финансовые результаты, не всегда просто.

Участники встречи попробовали посмотреть на вопрос глазами СЕО и поняли, почему даже те, кто верит в культуру, часто откладывают развитие команды «на потом». Причины оказались предельно прагматичными:
— нехватка времени;
— ощущение, что культура — «мягкая» и неосязаемая сфера;
— подсознательный страх потерять контроль.

А теперь отвечаем на вопрос из заголовка: изменить точку зрения CEO помогут цифры. Эти «нематериальные» инвестиции давно измерены. По данным статистики:
🔘TSR (общая доходность акционера) у компаний с сильной культурой в три раза выше, чем у тех, где культура слаба;
🔘Рост EBITDA у команд со «здоровым» климатом: +18% уже через год;
🔘ROIC таких компаний в 2,5 раза выше;
🔘26% провалов корпоративных стартапов связаны именно с культурными проблемами.

❤️ Получается, корпоративная культура выходит за рамки HR-функции и становится полноценным стратегическим активом. Как резюмировал один из участников HRD финтех компании: «Пора вносить показатели развития человеческого капитала в финансовый отчет».

Пятница! По дороге в бар или на ужин предлагаем почитать разбор нашего реального кейса и узнать, почему наличие десятков или даже сотен инициатив не гарантирует рост.

Наш клиент из FMCG-сектора провел стратегическую сессию, пересмотрел бизнес-модель и запустил 167 инициатив. Энтузиазм, планы, презентации...

А через 3 месяца — тишина. 60% проектов буксовали, статусы отсутствовали, команды работали в разных направлениях.

Знаете, что мы сделали? Три ключевых шага:

1️⃣ Назначили ответственного за процесс,
2️⃣ Ввели короткие апдейты,
3️⃣ Создали единый дашборд для трекинга.

Результат через 9 месяцев:

🔘Скорость решений выросла в 2 раза;
🔘Доля завершенных задач — с 30% до 80%;
🔘Команды перестали дублировать работу и начали помогать друг другу.

В чем был затык? У клиента была стратегия, но не было трекинга.

Если стратегия — это карта, которая показывает, куда идти, то трекинг — это GPS-трекер, который следит, идете ли вы вообще.

Можно провести десяток стратсессий, расписать красивые OKR и вдохновить команду интересной идеей. Но без трекинга все это рискует заглохнуть уже на первых этапах.

Как работает трекинг на практике?

В крупных компаниях — это «офис реализации стратегии» с системой встреч и красных флагов.
В небольших командах — человек-«холдер», который держит ритм и следит за статусами (они должны быть честными!).

Суть трекинга — в трех вопросах, которые команда регулярно задает сама себе:

а). Что мы обещали сделать? (План)
б). Что на самом деле происходит? (Реальность)
в). Что нужно поменять, чтобы все-таки дойти до цели? (Решение)

Такая рутина создает ритм, без которого стратегия и операционка живут в параллельных вселенных: команда погружается в повседневные задачи, а большие цели забываются.

📌 Кажется очевидным. Но на практике даже самым сильным командам иногда требуется фасилитация.