За впечатляющими краткосрочными результатами нередко скрываются серьезные проблемы, которые со временем могут привести к кризису. Бывает даже так, что на стратсессии руководство рассказывает об отличных показателях, но на деле инвесторы теряют уверенность в будущем, сотрудники выгорают, инновации внедряются медленно, запуск новых продуктов задерживается, а рост акций отстает от рынка. Чтобы не попасть в подобную ловушку, важно регулярно проверять компанию на стратегическое соответствие – состояние бизнеса, при котором все его элементы работают в связке и усиливают друг друга. В правильно выстроенной системе выигрывают все: сотрудники вовлечены и проявляют инициативу, компания создает ценность для клиентов и зарабатывает, отрасль развивается.

На словах звучит легко и просто, а что делать на практике? Разберем пример Self Esteem Brands (SEB) – международной компании в сфере фитнеса и здоровья, которая создала целостную стратегию через 7 факторов стратегического соответствия. Суть в том, что все эти элементы должны развиваться и меняться под новые условия согласованно друг с другом – в едином потоке. Вот, что это за факторы:

1️⃣ Ментальная модель. SEB принимает стратегические решения, рассматривая 4P: People, Purpose, Profit и Play. Каждое стратегическое решение проходит через этот фильтр, чтобы быть не только выгодным, но и соответствовать системе ценностей бренда. Например, благодаря фильтру «Play» в пандемию SEB запустил онлайн-тренировки, а благодаря «People» не разрывал отношения с франчайзи.

2️⃣ Цель и амбиции. Это о том, что у компании должна быть ясная причина существования для клиентов и смелые цели для себя. Цель SEB – улучшать самооценку миллионов людей – пронизывает все: от дизайна фитнес-залов до системы поддержки клиентов. Амбициозные задачи подкрепляются конкретными планами и метриками – например, увеличить количество точек с 5 500 до 10 000 и охватить 100 миллионов человек.

3️⃣ Ценность для стейкхолдеров. SEB создает ценность для всех сторон: клиентов, сотрудников, поставщиков, инвесторов и сообществ. И это не альтруизм, а стратегический расчет: когда каждый участник в плюсе, компания получает доверие, лояльность и рост. Личные достижения клиентов превращаются в реальные истории изменений, укрепляющие бренд и вовлеченность.

4️⃣ Макроэкономические силы. Это про быструю адаптацию ко всему, что происходит. SEB – мастер адаптации: в период пандемии компания оперативно перешла в онлайн и поддерживала франчайзи. Сейчас рынок меняется из-за препаратов типа «Оземпик», и SEB предлагает решения для тех, кто их принимает.

5️⃣ Рынки и продукты выбираются не по тому, что модно, а по тому, что соответствует ценностям компании и модели 4P. SEB старается избегать хайпа и осознанно выбирает направления развития на основе стратегической значимости. Главное помнить, что новый бизнес должен усиливать миссию, подходить по культуре и быть устойчивым в долгосрочной перспективе.

6️⃣ Конкурентные преимущества. SEB делает упор на дружелюбную атмосферу, безопасность, гибкость и силу сообщества. Минималистичные залы с доступом 24/7, отсутствие навязчивых контрактов и (самое главное!) ощущение принятия и поддержки, которое сложно скопировать.

7️⃣ Операционная модель. Стратегия работает, только если она имеет эффективную операционную поддержку – в SEB это четкие процессы, быстрые решения, сильная культура и внимание к исполнению.

Подобное стратегическое соответствие видно и у других лидеров индустрий: Nike делает ставку на инновации и обновление продуктов, Apple – на цельную экосистему из «железа» и «софта», Zara – на цепочку поставок и быструю реакцию на тренды, а Amazon – на клиентский фокус и непрерывное расширение сервисов.

Когда все элементы выстроены в единую систему, компания получает прочный фундамент для устойчивого роста и создания уникальной ценности, которую трудно скопировать. В этом и заключается настоящий успех, который должен включать не только хорошие результаты сегодня, но и условия для победы завтра.

65% компаний сталкиваются с нехваткой компетенций для внедрения ИИ и других технологий. Выстроить связь между развитием людей и задачами бизнеса помогают модели компетенций. Вот только работать с ними умеют далеко не все, и разница между ними не очевидна. Коллеги из AIHR собрали в одном гайде ключевые подходы, в том числе Gallup CliftonStrengths – мы в The Edgers теперь тоже его используем. В отличие от Hogan Assessments, который показывает риски, поведенческие шаблоны и соответствие культуре, Gallup фокусируется на сильных сторонах: как человек думает, действует, строит отношения и принимает решения.

Но теорию вы и сами прочитаете, а мы хотим показать, как всё работает на практике 😎 Поэтому делимся парой кейсов, где модели компетенций помогли выстроить связь между развитием людей и стратегией ↓

1️⃣ Начнем с российского ритейлера «Лента», у которого пару лет назад наблюдались стандартные для розницы проблемы. Компания хотела открывать новые магазины и повышать качество клиентского опыта, но это было невозможно сделать при высокой текучести кадров и низкой мотивации персонала. Сотрудники не чувствовали связи между своей работой и успехом бизнеса → нужно было повышать вовлеченность.

В 2019 году «Лента» начала регулярно измерять индекс вовлеченности и собирать обратную связь от сотрудников о проблемных зонах. По результатам этих опросов определялись те компетенции и ценностные модели поведения, которые помогали повышать вовлеченность как стратегический актив. Появились новые инициативы:
🔘Программы развития руководителей (чтобы те умели лучше работать с командами)
🔘Пересмотр системы нематериальной мотивации
🔘Коммуникационные проекты, доносящие до каждого сотрудника миссию и ценности «Ленты»
🔘Набор ориентиров для менеджеров: как поддерживать командный дух, признавать вклад людей, создавать возможности роста

Все показатели выросли, и главный урок, который «Лента» извлекла – развитие персонала не ограничивается формальными навыками: важны культурные компетенции (лояльность, ориентация на клиента, командность). Их системное укрепление через опросы, обучение и менеджмент приводит к ощутимым бизнес-результатам: удержанию ценных людей и повышению качества работы всей компании.

2️⃣ Второй кейс – зарубежный. В середине 2010-х компания IBM задумалась о своей конкурентоспособности. Они, как и другие IT-гиганты, хотели сместить фокус на облачные технологии, ИИ и data science, но оказалось, что у людей не хватает нужных навыков. Было непонятно, кто что умеет на самом деле и где пробелы. Поэтому IBM внедрила масштабную модель компетенций, которая охватывала как технические навыки (программирование, анализ данных), так и поведенческие (работа в команде, адаптивность).

Как это работало? Сотрудники получили свои «панели навыков» с реальной картиной: где ты сейчас и куда можешь развиваться. Менеджеры видели, где сильные, а где слабые места у каждого. На базе новой модели перезапустили программы обучения, нацеленные на устранение пробелов. Результаты не заставили себя ждать: за три года производительность выросла на 20%, вовлеченность – на 30% (геймификация и чёткий трек роста сделали своё дело!).

IBM чётко отразила в модели те навыки, которые критически важны для новой бизнес-реальности: облачные технологии, аналитика данных, гибкое мышление, работа в кросс-функциональных командах. Именно эти компетенции стали фундаментом для стратегических приоритетов IBM – перехода к цифровым сервисам, усиления позиций в AI-решениях и ускорения time-to-market. Когда развитие нацелено на то, что двигает бизнес, всё начинает работать иначе: растёт отдача, вовлечённость, а стратегия перестаёт быть красивой презентацией и превращается в общее дело всех членов команды..

Что важно учесть? Нет универсальных решений, и мы рекомендуем подстраивать инструменты под ваш бизнес. Идеально адаптированная модель – та, которая позволяет быстро пересобирать приоритеты (как в IBM), говорит на языке вашего бренда (как в «Ленте») и живет в ежедневных процессах компании.

🔱Слышали о возвращении Рокетбанка? В июле он снова выходит на рынок в Москве и Санкт-Петербурге, и у него есть неплохие шансы на успех: ностальгия работает, раз в комментариях уже вспоминают старые «фишки» банка и пишут про предзаказ карт.

Бизнес-модель Рокета 2.0. построена вокруг цифровых финтех-услуг с акцентом на простоту, персонализацию и поддержку малого бизнеса – уже анонсированы сервисы для предпринимателей и расширенные инструменты финансового планирования. Вместо универсальности для всех, Рокет выбирает «делать своё для своих», фокус на узком сегменте аудитории, и рассчитывает «выиграть» за счёт сегментации и персонализации.

Рокетбанк будет работать по лицензии Совкомбанка, но как самостоятельный бренд со своей командой и с перспективой получить собственную лицензию, как это сделала «Точка». Берем на карандаш подход, которым могут воспользоваться и другие компании – выделение продуктовых команд в отдельные юниты с лицензионной или франчайзинговой моделью ✍

Возродившийся банк делает ставку на удобство интерфейса, честные условия и понятную поддержку. Кстати, живой, человечный стиль общения — это особая гордость Рокета. Раньше именно ToV был его «визитной карточкой» и стратегическим активом.

Исследования подтверждают, что такой подход действительно важен для клиентов и влияет на восприятие бренда:
🔘83% россиян хотят, чтобы человек от лица бренда представлялся;
🔘85% предпочитают, чтобы к ним обращались по имени;
🔘25% считают «Привет, чем помочь?» слишком фамильярным;
🔘68% раздражаются из-за навязчивости и «искусственной душевности», а боты надоели практически всем.

Интересно, что даже зумеры предпочитают от банка или другого «серьезного» сервиса обращение на «вы» (82%), тогда как со службами доставки и прочими приложениями, где доверие не так критично, они с легкостью общаются на «ты». Получается, большинству людей не нужен ни холодный официоз, ни панибратство – они хотят адекватного, приятного общения с легким юмором, когда это уместно. И этот баланс у Рокета когда-то получался почти идеально.

Сегодня все банки стараются быть дружелюбнее, понятнее и технологичнее, поэтому конкуренция действительно высокая. Но Рокету не обязательно «выбивать» место у других: пользователи давно привыкли держать несколько карт для разных целей, в отличие от сим-карт. Телефон у большинства один, реже два, а смена – событие. Отсюда и ожесточенная борьба телеком-операторов: например, «Билайн» недавно повесил билборд с фотографией нового СЕО прямо напротив офиса «МТС» на Таганской площади. Забавная провокация в духе старых рекламных войн. Банкам жить чуть проще: для еще одной нужной карты место в кошельке всегда найдется, поэтому в стратегическом смысле можно выбрать не экспансию любой ценой, а умное сосуществование в сегменте.

Что выйдет из возрождения бренда – скоро узнаем. Но если новый Рокет сумеет вернуть тот самый честный, понятный и чуть дерзкий голос, он снова может стать примером доверительной и запоминающейся манеры общения с клиентом.

Мы тут увидели, что «Госуслуги» запустили Национальную систему подтверждения ИТ-компетенций. Предполагается, что проект поможет работодателям и соискателям найти друг друга на рынке цифровых профессий. Какие возможности и риски несет новая система, рассказала Антонина Иванова, партнер The Edgers и со-руководитель практики «Оценка и развитие лидеров».

Кандидаты получают возможность соотнести себя с ожиданиями крупных игроков, но и для поиска людей на позиции начального уровня система тоже может быть полезна. Поэтому за развитием этой инициативы стоит наблюдать как IT-специалистам, так и HR-отделам – тем более что программу поддерживают компании с масштабным наймом, такие как VK, IBS, Ростелеком.

Хотя пока такую систему стоит рассматривать, скорее, как инструмент для решения конкретных задач на старте, важно помнить, что компании могут не только использовать систему, но и влиять на её развитие: участвовать в создании профилей компетенций, помогать адаптировать её под реальные задачи бизнеса, интегрировать в существующие процессы оценки и развития.

Какие преимущества мы увидели для работодателей?
🔘Компании, которые будут участвовать в разработке стандартов и тестов, смогут задавать повестку и формировать ожидания рынка, улучшая при этом свой HR-бренд;
🔘Для компаний с массовым наймом этот инструмент поможет снизить нагрузку на рекрутеров и ускорит первичный отбор кандидатов.

Но важно учитывать и ограничения:
🔘Сертификат не гарантирует трудоустройство;
🔘За участием образовательных платформ могут стоять коммерческие интересы: например, продвижение курсов и расширение пользовательской базы;
🔘Система фиксирует уровень навыков в моменте, но не оценивает способность к обучению и развитию, и это самый важный минус, который мы видим для бизнес-результатов 👇

Важно не упустить тех, кто может принести ценность в перспективе, потому что способность к обучению и росту – фактор, напрямую влияющий на адаптацию и эффективность команды в среднесрочной перспективе.

На прошлой неделе наша практика REC ездила на форум «Движение» и вернулась из Сочи с инсайтами 👀 Переводим с девелоперского на бизнесовый и делимся всем, что подслушали в выступлениях: как охотятся за топами в недвижимости, строят гибкие стратегии и мотивируют сотрудников в индустрии строительства и недвижимости (спойлер: не только деньгами).

Мы, кстати, тоже выступали в блоке про команды и развитие лидеров. Наш партнер Юлия Артемова рассказала, как культура компании влияет на удержание фокуса и бизнес-результат. И в целом в докладах все чаще звучала мысль, что эффективность зависит не от процессов и технологий, а от людей и их степени вовлеченности. Что важно понимать про людей?

🔘Искать топов действительно сложно. Сказывается и демографический спад, и нехватка Hi-Po в командах. В среднюю компанию на одну позицию CMO, например, рассматривают 140 кандидатов. Зарплатные ожидания тоже выросли: топовые HRD в девелопменте за пару лет подорожали на 30-40%.

🔘Внутренних преемников растить тоже непросто: многие уходят, не дождавшись повышения, а тех, кто остался, быстро не переучишь. Поэтому компании идут в вузы, ведут студентов с первого курса, запускают стажировки, ловят лучших ещё до защиты диплома и инвестируют в проекты, которые задержат их в компании надолго.

🔘Выбирают по soft skills. Писать письма научить легко, а вот навыку восстанавливаться, справляться с тревогой и держать внутренний баланс быстро не научишь, поэтому при подборе фокус смещается с привычных soft skills вроде коммуникации и презентации к более тонким и глубоким self-навыкам.

Но и без коммуникации никуда. Уметь разговаривать, объяснять и доносить смыслы сегодня важно, как никогда:

🟠Диалог стал стратегическим инструментом. Через него решаются конфликты, передаются идеи и считываются сигналы, которые раньше игнорировали. Поэтому в компаниях появляются внешние медиаторы и коучи, которые учат топов слышать друг друга.

🟠Людей сегодня интересуют не только деньги. Даже линейный сотрудник хочет работать с руководителем, которому доверяет, видеть глобальный смысл в работе и чувствовать внимание своего начальника к жизни вне офиса. Многие это осознали и проявляют всяческую заботу о коллегах.

Девелопер «Талан», например, для повышения лояльности сотрудников дарит им на дни рождения и годовщины браков отдых на собственном объекте в Сочи с компенсацией перелетов.

🟠В обучении на первый план тоже выходит взаимодействие, а формальности типа диплома MBA больше не кажутся универсальным решением. Расти быстрее и точнее позволяют горизонтальные форматы: обмен опытом с коллегами в сообществах или участие в отраслевых форумах.

Все, что происходит на рынке, говорит об одном: выигрывают те, кто умеет подстраиваться – под людей, тренды и контекст. Делимся примерами, где стратегическая гибкость помогает опережать конкурентов:

1️⃣ GloraX называет себя мастер-девелопером, потому что подстраивает стратегию под ситуацию: учитывает региональные особенности, настраивает собственные инвестиционные механизмы и умеет варьировать скорость развития в зависимости от контекста. Благодаря этому компания не боится высокой ставки и чувствует себя устойчиво.

2️⃣ Ostanin Group учит ставить адаптивные цели через нестандартные форматы – например, мастермайнды, включающие коллективную рефлексию, и практику «взгляда из старости»: что мы захотим вспомнить, когда оглянемся назад? В результате получается не формальный пятилетний план, который разрушит малейшая турбулентность, а гибкие ориентиры.

3️⃣ ГК «А101» демонстрируют гибкость в вопросе тестирования технологий. Например, видеоаналитика в офисах продаж показывает не только поток посетителей, но и их эмоции. Это помогает предсказывать возвраты и принимать решения точнее.

Подытожим цитатой участника форума, старшего проектного менеджера практики «Строительство и недвижимость» Рустама Фасхутдинова:

Изменения в девелопменте в большой степени показывают суть мировых трансформаций, и выигрывать в нем, вероятно, будут не самые крупные, а те, кто умеет быть человечными, дальновидными, гибкими и настоящими.

1,5 миллиона человек. Таков сегодня дефицит высококвалифицированных кадров в России. Чтобы привлекать и удерживать сильных, компаниям всё чаще приходится переосмыслять, что именно стоит за словом «вознаграждение».

Во второй части подкаста «ЭЙ, HR! Оплата труда 2025» наш партнёр Лиза Дербина обсуждает с коллегами, как компании адаптируют компенсационные стратегии к новым ожиданиям кандидатов. Как работает система гибких льгот? Почему мотивация становится всё более персонализированной? Что действительно влияет на решение кандидата принять оффер и ищут ли топ-менеджеры сегодня возможности работать из любой точки мира?

🔗 Смотрите новый выпуск на YouTube, Rutube и в VK

А если вы пропустили первую часть, переходите по ссылкам из этого поста.

По данным Gartner, компании в среднем тратят $2200 в год на сотрудника, чтобы улучшить корпоративную культуру, но лишь 30% HR-директоров считают, что эти инвестиции действительно окупаются. Что-то идёт не так.

Мы обратили на это внимание, потому что на стадии роста именно культура становится тем, что объединяет команду и помогает принимать решения. Пока компания небольшая, носителем ценностей часто является сам СЕО – он рядом, его слышно, его поведение задаёт тон. Но по мере роста появляются новые люди, уровни и процессы, и передавать культуру становится всё сложнее. Чтобы разобраться в этом вопросе, мы объединились с Сообществом изионистов и запланировали совместную встречу 18 июля в 18:30 в Москве.

🎙 В формате живого диалога наш партнер Леонид Коен и CPO B2C Яндекс Лавки Никита Толстой обсудят, какие инструменты помогут при трансформации культуры команды, как в этот момент меняется роль лидера и как выстраивать взаимодействие в распределённых командах.

🔱Изионисты – закрытое коммьюнити Евгения Давыдова для предпринимателей и c-level руководителей, которые стремятся развивать свой бизнес, упрощая сложное и используя неочевидные фреймворки. Узнать подробности и оформить подписку можно на сайте >>

До встречи на следующей неделе 😉