Стратегия – не разовая акция. Выигрывают те, кто это понимает

Если стратегия существует только на бумаге – это не стратегия, а иллюзия контроля. Как сделать так, чтобы стратегия действительно работала? На конференции «СтратСессия» Digital Club наш управляющий партнер Роман Тышковский рассказал, как мы подходим к стратпроцессу нашей компании.

Раньше стратегические сессии проводили раз в 3–5 лет. Собрались, поговорили, разошлись и каждый делает, как понял. Сегодня такой формат не просто неэффективен, он опасен. Мир меняется слишком быстро, а значит и стратегия должна быть живым процессом. Поэтому мы в The Edgers придерживаемся правила трёх «П»:

🔘Позиция: зачем существует бизнес, какую ценность он создаёт и какая у него модель?
🔘Принципы: как взаимодействует команда, какие есть правила и подходы к принятию решений?
🔘План: какие шаги нужно сделать, кто за что отвечает и как всё это реализуется?

Но одного понимания этих принципов мало. Стратегия – это не разовый митинг, это процесс, который требует регулярного пересмотра. Один из инструментов для такого пересмотра – квартальные ретро-сессии. Они помогают не терять фокус и вовремя корректировать курс. Всего четыре вопроса, но если отвечать на них честно, пользы может быть больше, чем от десятка длинных встреч:

1️⃣ Что у нас получилось, и мы будем продолжать это делать?
2️⃣ Что у нас не получилось, и что нужно изменить?
3️⃣ Что нужно начать делать?
4️⃣ От чего нужно отказаться?

Выходит, чем раньше бизнес поймёт, что стратегия – это постоянный процесс, тем больше шансов, что она действительно будет работать. Компании, которые вовремя перестроились, получают конкурентное преимущество. Те, кто продолжает считать стратегию разовым событием, обречены догонять 🏎

Лидерская антихрупкость: как развиваться в кризис

Кризисы проверяют компании на прочность: пока одни «ломаются» или пытаются сохранить позиции, другие переходят на следующий уровень эволюции и становятся доминирующими игроками. В условиях продолжающихся экономических и социальных изменений, тема лидерской антихрупкости по-прежнему актуальна. Нестабильность – новая норма, поэтому принципы, предложенные Нассимом Талебом, помогают управленцам не только преодолевать вызовы, но и использовать их для роста бизнеса.

Разбираем 5 лайфхаков, которые помогут лидеру извлечь пользу из турбулентности.

1. Оптимизируйте ресурсы, а не сокращайте кадры
Очевидный факт: нужно оптимизировать ресурсы. Это все понимают, вот только грамотно подойти к этому процессу может далеко не каждый. Бывает так, что компании, которым на самом деле «нужны руки», массово увольняют людей, чтобы сэкономить.

А что еще можно сделать?
🔘Посмотрите на свои бизнес-процессы и автоматизируйте рутину;
🔘Выявите направления, приносящие 80% прибыли, и скрытые резервы продуктивности, после чего перераспределите ресурсы;
🔘В случае затруднений обратитесь к внешним консультантам – они подскажут, что можно оптимизировать.

2. Инвестируйте в построение сильного HR-бренда
Когда в воздухе витает запах кризиса, сотрудники особенно чувствительны к атмосфере в компании.

Что в этом случае предпринять?
🔘Честно коммуницируйте с сотрудниками и регулярно вовлекайте их в обсуждение решений;
🔘Развивайте внутренний PR: рассказывайте о ценностях и достижениях компании как внутри, так и на внешних площадках.

3. Мотивируйте сотрудников
Деньги важны, но наш опыт показывает, что в кризис люди ищут стабильности, предсказуемости и возможности делать значимую работу.

Какие могут быть действия?
🔘Дайте больше автономии и ответственности людям, в которых вы видите потенциал;
🔘По возможности предложите нематериальные поощрения – например, дополнительный выходной или гибкое начало рабочего дня.

4. Привлекайте экспертов по кризисному управлению
Для экономии бюджета можно найти сильных специалистов, готовых работать на частичной занятости.

Как еще можно поступить?
🔘Расширьте поиск талантов за пределы страны — многие готовы работать удаленно;
🔘Пробуйте разные форматы: гибридные команды, временные проекты, партнерства с фрилансерами;
🔘На уровне топ-команды привлекайте независимых C-level экспертов, чтобы усилить стратегическое управление и ускорить изменения.

5. Обучайтесь и обучайте сотрудников
Кризис — отличное время для прокачки новых навыков.

Что можно попробовать?
🔘Запустите корпоративное обучение;
🔘Инвестируйте в развитие soft skills: гибкость, антихрупкость и эмоциональный интеллект важнее, чем когда-либо.

✌️ Кризисы — неизбежная часть жизни. Чтобы оставаться на плаву даже в самые неспокойные времена, важно не рассчитывать на удачу, а каждый день укреплять фундамент своей компании.

И вот, вы серьезный лидер: что дальше?

76% молодых руководителей признаются: к управленческой роли они не были готовы. Многие приходят в команду C-level из позиции эксперта, но вместо привычных задач их ожидает новая реальность и ответственность за людей, стратегию и ключевые решения.

Этот переход всегда непрост. Если вчера важен был личный результат, то сегодня – эффективность всей команды. Делегирование, управление приоритетами, сложные переговоры, принятие решений в условиях неопределенности – всё это требует иного подхода. Какого именно, обсудим на конференции образовательного проекта U Skillz 25–26 марта.

Одну из сессий модерирует наш управляющий партнер Роман Тышковский — вместе со спикерами он поможет начинающим руководителям разобраться, как работать с командой: собрать, не растерять, стать лидером. А партнер финансовой практики Лиза Дербина расскажет, как CEO-1 эффективно выстраивать отношения «наверх» и не терять опору в переговорах с акционерами и советом.

🔗 Билеты и программа уже на сайте, присоединяйтесь: https://uskillz.com/conference/freshleaders
Для подписчиков нашего канала – скидка 10% по промокоду THEEDGERS.

Переосмысление роли CEO: что меняется в эпоху нестабильности

Если вы лидер крупной компании, вы давно заметили, что вокруг вас — технологическая революция, геополитическая нестабильность и инвесторы, которые ждут роста прямо сейчас. Как найти баланс между краткосрочными результатами и долгосрочным успехом? Согласно отчету State of Our World 2025 от Oliver Wyman Forum, CEO сегодня сталкиваются с вызовами, которых не было уже более века. Разберем ключевые тренды и успешные кейсы, которые могут помочь оставаться на плаву.

Тренды, которые меняют правила игры

1️⃣ Рост vs. эффективность
Если раньше фокус был на эффективности и управлении денежными потоками, то в 2024 году 56% CEO назвали главным приоритетом рост. При этом найти прибыльные возможности для развития стало сложнее.

2️⃣ Частая смена работы
Средний срок пребывания CEO сократился на 8% за последние 10 лет и сейчас составляет всего 4,6 года. 56% CEO не достигают пятилетнего рубежа, а количество уходов в 2024 году достигло рекордного уровня.

3️⃣ Два типа стратегии со-существуют и используются параллельно
– Краткосрочные: гибкие 6-месячные стратегии, которые позволяют быстро корректировать курс на основе рыночных сигналов.
– Долгосрочные: 7+ лет для стратегических ставок, которые учитывают технологические и регуляторные изменения.

Что требуется от CEO в 2025 году?

В первую очередь, баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Это умение практикуется ежедневно. CEO могут внедрять гибкие фреймворки, такие как система целеполагания OKR, и проводить ретро-сессии для оценки соответствия текущих действий долгосрочным целям. Это требует дисциплины и способности расставлять приоритеты, избегая решений, которые могут увести компанию в сторону.

Конечно же, нужна цифровая экспертиза. Важно не просто инвестировать в технологии, а понимать, как они могут трансформировать бизнес-модель. Важно избегать хайпа и выбирать решения, которые принесут ценность. Для этого CEO стоит разбираться в ключевых технологиях и активно сотрудничать с CTO и CDO.

И особенно полезно прокачивать навыки управления командой в условиях неопределенности. В кризис CEO должен быстро собрать ключевых стейкхолдеров, проанализировать доступные данные, принять обоснованное решение и четко донести его до команды. Команды ищут в лидере уверенность и ясность, поэтому важно развивать эмоциональный интеллект и культуру критического мышления, чтобы сотрудники могли отделять факты от слухов.

❇️ Посмотрим на успешные кейсы
Как стратегическая гибкость и маневренность позволяют компаниям снова и снова переживать кризисы и преуспевать?

🔘Сеть пиццерий «Додо Пицца» сделала ставку на IT и прозрачность, разработав цифровую платформу для управления заказами, франшизами и сотрудниками. Это позволило масштабироваться и выйти на международный рынок. В пандемию пиццерия смогла быстро адаптироваться, усилив сервис доставки. А после отмены самоизоляции, когда классический формат стал менее эффективным, компания запустила Drinkit — автоматизированные кофейни без кассиров и аренды залов, что обеспечило минимальные издержки, и быстрый рост.

🔘Ozon вырос из книжного магазина в экосистему: маркетплейс, финтех-продукты и логистика как сервис. Комбинирует краткосрочные цели (рост числа продавцов, выход в Казахстан) с долгосрочной ставкой на технологии. Топ-команда развивает цифровую платформу, усиливает аналитику и принимает решения на основе данных.

🔘Другой российский маркетплейс, Wildberries, масштабируется за счёт вертикальной интеграции: собственные ПВЗ, банк, IT-сервисы. Комбинирует тактические меры (управление ценами и логистикой) с долгосрочной ставкой на экспорт. Управляющая команда усиливает контроль процессов и точечно внедряет технологии там, где нужно повысить оборот и снизить издержки.

И что мы видим? Бизнес вступил в новую эру, где CEO уже недостаточно быть эффективными операторами и талантливыми управленцами. Сегодня топ-менеджер должен не только уверенно справляться с вызовами, но и переосмысливать будущее, сочетая прагматизм стратега с дерзостью визионера.

Ультрадешевый шопинг в США на грани вымирания? Анализируем, как новый указ Трампа повлияет на рынок fast fashion

Лента типичного американца, наполненная заманчивыми предложениями – свитшот за $5, наушники за $3, модное платье за $8 – кажется настоящим раем для охотников за выгодными покупками. Но эта эпоха может скоро закончиться.

Почему?

Бюджетные гиганты e-commerce, среди которых Temu, Shein и Amazon Haul, строили бизнес на лазейке в законах США – налоговом пороге de minimis. Благодаря ему товары дешевле $800 попадали в страну без пошлин, и рынок оказался заполнен миллионами дешевых позиций из Китая.

Правила изменились, когда Дональд Трамп объявил войну дешевым импортным товарам, закрыл лазейку и добавил налог 10% на все китайские поставки. Бесплатный проход в страну остался в прошлом – теперь каждый товар проходит таможенную проверку и облагается налогом.

Как это сказывается на модели fast fashion?

Изменения в международной торговле стали тревожным сигналом для индустрии быстрой моды. Пока США перекраивают правила игры, сама суть ультрабюджетного потребления вызывает все больше вопросов – не только экономических, но и этических. Ультрадешевые вещи, сделанные на поток и предназначенные для одного сезона, порождают серьезные проблемы:

🔘Экологический урон: тонны текстильных отходов оказываются на свалках.
🔘Социальная несправедливость: низкие зарплаты и тяжелые условия труда на фабриках.
🔘Сомнительное качество: вещи теряют форму и изнашиваются после нескольких стирок.

Быстрая смена трендов, скорее всего, останется – мода всегда будет стремиться к новизне. Но мир все активнее пытается справиться с последствиями бездумного потребления, и ограничения на дешевый импорт – лишь один из шагов. Многим игрокам придется адаптироваться: искать новые рынки, менять поставщиков, пересматривать стратегии. На смену концепции ультрадешевого шопинга, вероятно, придет что-то новое, но что именно – сказать пока трудно.

А что с fast fashion в России?

Российский рынок живёт по своим законам, но тренды доходят и сюда. С одной стороны – маркетплейсы, заваленные недорогими вещами на один сезон. С другой – первые попытки строить более осознанное потребление.

Экомода пока еще не для всех, но интерес к ней растёт. Всё больше людей задумываются: из чего сделана вещь, сколько она прослужит и какую нагрузку несёт для окружающей среды.

Есть локальные бренды, которые уже производят «экологичную» одежду. 99Recycle создаёт одежду и аксессуары из переработанных материалов. Urbantiger делает ставку на локальное производство и натуральные ткани. Murkott – про этичный дизайн. Даже SberShop запускает экоколлекции. Пока это скорее имиджевые эксперименты, чем полноценный бизнес-двигатель, но именно так закладываются новые модели.

Вызов в том, что экоподход требует больше ресурсов, дороже в производстве, а массовый рынок пока не готов платить за устойчивость. Без масштабной поддержки экобрендам сложно конкурировать с фаст-фешн по цене и охвату.

Тем не менее, изменения идут и на уровне крупных игроков.
🔘Zarina выпускала капсулы из переработанного денима, органического хлопка и конопли – в фокусе устойчивые материалы и экологичный подход к дизайну.
🔘Befree использует переработанные материалы, органический хлопок и инновационные ткани – например, сорону на основе кукурузных волокон.
🔘В магазинах Love Republic, Sela, Zarina и Befree можно сдать ненужную одежду – её передают на благотворительность или отправляют на переработку.

Устойчивость пока не стала нормой, но тренд набирает обороты: всё больше брендов делают ставку на качество, долговечность и экологичный подход. И те, кто сумеет соединить это с хорошим дизайном и доступной ценой, реально могут изменить правила игры на рынке.

Как создавать уникальные и эффективные решения для финансовой отрасли?

Кризис, высокие ставки, дорогие кредиты и жесткая конкуренция – сегодняшние вызовы заставляют банки и финтех-компании пересматривать свои модели. Традиционные подходы больше не приносят желаемой прибыли, а значит, на первый план выходят новые стратегии и эксперименты. В их числе:

🔘Разработка и развитие альтернативных платежных систем. Использование мобильных кошельков, QR-платежей, цифрового рубля и других инструментов помогает банкам улучшать клиентский опыт и зарабатывать, что снижает зависимость от кредитования.
🔘Инвестиции в безопасность. Биометрия и двухфакторная аутентификация — технологии, которые не только защищают данные, но и повышают доверие клиентов.
🔘Персонализированные продукты. Микрозаймы и индивидуальные предложения, созданные с помощью AI, оптимизируют процессы и выводят взаимодействие с клиентами на новый уровень.
🔘Партнерства с финтех-стартапами. Такое сотрудничество позволяет внедрять программы лояльности, цифровых ассистентов и решения для автоматических инвестиций, что делает функции банкинга удобнее и доступнее.
🔘Использование Big Data. Аналитика данных помогает лучше понимать клиентов и предлагать продукты, которые отвечают их потребностям.

Все эти подходы успешно используются в мировой практике, но как перестать копировать чужой опыт и начать создавать свои уникальные решения? Расскажут спикеры форума FINNEXT 2025 «Опоры настоящего и будущего финтеха России». Эксперты обсудят стратегические шаги и перспективные бизнес-модели, которые помогут финтех-компаниям укрепить свои позиции на рынке.

Что ещё вас ждет?

❇️ 5 панельных дискуссий, посвященных поиску фокуса и опоры в развитии финтеха;
❇️ 2 мастер-класса, на которых вы сможете освоить навыки взаимодействия с ML-командами и познакомиться с практиками повышения жизнестойкости лидеров;
❇️ Выступления более 40 авторитетных спикеров.

Подробности и регистрация — на сайте мероприятия.

До встречи 25 марта в Центре Событий РБК 😉

2024 год стал в США рекордным по количеству отставок CEO, и одна из причин – неверное понимание колебаний рынка. Сегодня именно навык управлять изменениями становится суперсилой, которая отличает лидеров от рядовых менеджеров. Но, как показывает практика, ошибаться могут даже топовые игроки.

✔ Кейс Nike
Джон Донахью в 2020 году решил превратить компанию в технологический бренд и уйти от механизма оптовой дистрибуции к прямой работе с клиентами (DTC). Но в чём он ошибся?

1️⃣ Игнорировал потребительский спрос

R&D Nike был не просто отделом, а сердцем компании. И маркетинг у них был не про скидки, а про смысл. Все ведь помнят вдохновляющий Just Do It? Но перестраивая стратегию, бренд будто забыл, с чего начинался его успех. Сильнейшую сторону – инновации и инженерный драйв – оставили за кадром.

За 6 месяцев в Nike уволили сотни специалистов, глубоко разбирающихся в категориях бега, футбола, баскетбола и фитнеса, и компания потеряла многолетний опыт и знания. Продукция стала делиться на мужскую, женскую и детскую, как у других модных брендов. Компания начала терять экспертизу, и обувь перестала соответствовать ожиданиям аудитории. Конкуренты (Hoka, On, New Balance) предложили продукты, соответствующие спросу на специализированную обувь.

2️⃣ Переоценил цифровые продажи

Компания инвестировала в цифровые каналы, делала ставку на performance marketing и персональные скидки онлайн. Nike отказался от многолетних партнеров – Foot Locker, Macy’s, DSW, и конкуренты быстро заняли его место на полках. Валовая маржа упала с 46% до 43,5% за 2 года.

Что в итоге? Вместо создания обуви, которая вдохновляет и отвечает потребностям покупателей, компания сосредоточилась на том, где ее продать и какую сделать скидку. При внедрении изменений важно понимать, в чем бренд уже хорош, и не менять это, а усиливать. Nike упустил из виду свои ключевые ценности, что привело к потере позиций.

💻 Кейс Intel

Стратегия Пэта Гелсингера в 2021 году выглядела логично:
🔘крупные инвестиции в производство,
🔘привлечение субсидий (закон CHIPS),
🔘конкуренция с TSMC в литейном бизнесе.

Но выручка Intel за 3 года упала на 30%, убытки в октябре 2024 года составили рекордные $16,6 млрд, акции обвалились на 19%, начались судебные иски и сокращения. Гелсингеру дали выбор: уйти самому или быть уволенным. Что он сделал не так?

1️⃣ Не понял технологический ландшафт

→ Intel не заметила, что полупроводники переходят на новую архитектуру и ИИ-чипы.
→ Nvidia начала разрабатывать ИИ-ускорители на графических процессорах, и ее капитализация выросла в 33 раза. Intel упал ниже $100 млрд.
→ Apple отказалась от процессоров Intel в пользу собственных, а Google создал чипы для Apple Intelligence без участия Intel.

2️⃣ Допустил инвестиционные ошибки

→В 2005 году Intel не стала покупать Nvidia за $20 млрд.
→В 2019 году вместо поддержки собственной ИИ-команды Intel приобрела Habana Labs за $2 млрд, замедлив развитие технологий на два года.

CEO смотрел в прошлое, делая ставку на традиционное производство, когда нужно было смотреть в будущее и строить стратегию вокруг внедрения ИИ. Ошибка стоила Intel лидерства и миллиардов долларов.

Как мы видим, оба кейса не о некомпетентности, а о неверном понимании изменений. Компании пропустили важные тенденции, неправильно расставив акценты.

Прежде чем решать, стоит ли реагировать на тренд и менять стратегию, рекомендуем ответить на несколько вопросов:
1️⃣ Изменение усиливает или разрушает конкурентные преимущества?
2️⃣ Изменение соответствует логике долгосрочного развития рынка или это просто модный тренд?
3️⃣ Это изменение учитывает потребителей, их привычки и реальные потребности?
4️⃣ Какую цену вы готовы заплатить за ошибку и есть ли у компании запасной план?

Успешное управление изменениями требует глубокого понимания контекста, постоянного обучения и готовности отвечать на сложные вопросы. Ведь лидерство – это не только про выбор направления. Это про умение видеть разницу между краткосрочной модой и реальными, долгосрочными изменениями. Согласны?

Признайтесь, вы ведь тоже смотрели «Теорию лжи» как пособие по переговорам? А может вас больше вдохновлял «Бумажный дом»... Так или иначе, массовая культура внушила нам, что переговоры — это про психологию, стратегии и игру 🎲♟

А что бизнес? Тот же театр! Кто-то играет дружелюбного партнёра, кто-то давит авторитетом, а кто-то действует хладнокровно и гибко. Бизнес-тренер Мэрилин Аткинсон в тренинге «Мастерство переговоров» предложила яркую классификацию: уступчивый Бэмби, агрессивный Годзилла и гибкий Переговорщик, который умеет переключаться между стилями.

Её главная мысль в том, что сильный переговорщик – не тот, кто всегда мягкий или жёсткий, а тот, кто чувствует контекст и меняет стратегию осознанно. В теории звучит просто, на практике всё сложнее. В пылу переговоров мы скатываемся в автоматические сценарии: кто-то включает «угодника», кто-то «давящего босса». Узнали себя в Бэмби или Годзилле? Это нормально. Главное — понять свой стиль и научиться использовать его сильные стороны. Рассказываем, чем полезен каждый архетип, где он мешает и как с этим работать 👇

1️⃣ Бэмби избегает конфликтов, боится потерять достигнутое и готов идти на уступки. Он использует мягкий и тактичный подход; часто задает вопросы и проявляет поддержку.

В чём плюсы быть Бэмби?

🔘Легко входит в круг доверенных лиц.
🔘Находит общий язык с разными людьми.
🔘Умеет строить долгосрочные отношения.

Какие есть минусы?

🔘Часто проигрывает в переговорах, потому что не может отстоять свои интересы.
🔘Его доброту и мягкость могут воспринять как слабость.
🔘Склонен жертвовать своими целями ради сохранения гармонии.

🦌 Что делать, если вы Бэмби? Научитесь говорить «нет» и отстаивать свои интересы. Доброта и эмпатия – ценные качества, но они не должны идти в ущерб вашим целям. Помните, что баланс между заботой о других и защитой своих интересов – ключ к успешным переговорам.

2️⃣ Годзилла приходит на переговоры с одной целью: победить любой ценой. Годзилла агрессивен, настойчив и не считается с интересами других. Он использует давление, манипуляции и иногда даже запугивание; не боится открытых конфликтов и часто провоцирует их.

В чём плюсы быть Годзиллой?

🔘Часто добивается краткосрочных побед благодаря своей настойчивости.
🔘Умеет быстро принимать решения.
🔘Упорно движется к своим целям.

Какие есть минусы?

🔘Разрушает отношения с партнерами.
🔘Его агрессия может привести к срыву сделок.
🔘Создает атмосферу напряжения и недоверия.

🦍 Что делать, если вы Годзилла? Помните, что переговоры – это не война, а поиск взаимовыгодного решения. Умение слушать, учитывать интересы других и идти на компромиссы поможет вам добиться большего в долгосрочной перспективе. Отношения и репутация часто важнее сиюминутных побед.

3️⃣ Переговорщик сочетает в себе эмоциональный интеллект Бэмби и целеустремленность Годзиллы. Его цель — не просто выиграть, а найти решение, которое устроит всех. Он умеет отстаивать свои интересы, но делает это уважительно. Он анализирует ситуацию и выстраивает четкую стратегию; ясно и убедительно выражает мысли, внимательно слушает собеседника.

В чём плюсы быть Переговорщиком?

🔘Быстро считывает желания собеседника.
🔘Умеет подстраиваться под стиль оппонента.
🔘Добивается решений, где выигрывают все стороны.

Есть ли минусы?

🔘Может столкнуться с трудностями, общаясь с агрессивными или негибкими оппонентами.
🔘Переговоры с ним требуют времени и терпения.

🧑‍💻Что делать, если вы Переговорщик? Продолжайте прокачивать этот скилл!

Быть Переговорщиком – не врождённый дар, а навык. Всё начинается с простого: чётко понимать свои цели и заранее продумывать, чем можно поступиться, а где нельзя ослаблять требования. На встрече слушать больше, чем говорить. Не бояться говорить «нет», но делать это уважительно. Искать не победу, а общее решение. А ещё – прокачивать эмпатию. Потому что сильные переговоры строятся не на давлении, а на понимании.

Проводишь встречу – всем всё понятно. Через неделю спрашиваешь: «Где результат?» – тишина. Кто-то ждал бриф, кто-то не смог принять решение, кто-то вообще забыл, что это его зона ответственности. Знакомо?

Так, конечно, бывает не всегда, но иногда вроде и люди на своем месте, и процессы прописаны, а мотивация на нуле и непонятно, в чём проблема. К нам в The Edgers часто приходят с такими запросами, и сегодня наш старший консультант Нана Матецкая рассмотрела 2 кейса, в которых получилось решить скрытые конфликты благодаря методу shadowing. Посмотрим на них повнимательнее 👇

Кейс 1️⃣ Разблокировать рост
В крупной индустриальной компании обсуждался стратегический проект по выходу на новый рынок. Часть правления настаивала на быстром расширении, другие были за более осторожный подход. Обсуждение зашло в тупик, и проект пришлось заморозить, несмотря на его перспективность.

Кейс 2️⃣ Генеральный директор под прицелом
Новый генеральный директор крупной компании, пришедший из конкурентной организации, демонстрировал уверенность и стратегическое видение. Однако у команды по неочевидным причинам начало формироваться ощущение неопределенности, что вызвало резкое падение вовлеченности и мотивации. Низкий уровень доверия мешал реализации новых проектов.

Что помогло выявить скрытые проблемы?

В обоих случаях мы использовали один из наиболее эффективных инструментов для диагностики и развития команд – shadowing («тень»). По сути это наблюдение за лидерами и их командами в реальном времени без вмешательства. Внешний человек фиксирует:
🔘Как принимаются решения? Соответствуют ли они заявленным процессам? Кто их блокирует и почему?
🔘Как распределяется неформальная власть? Кто является центром влияния?
🔘Какие паттерны взаимодействия повторяются? Кто реально управляет дискуссией, а кто остается в стороне?

Согласно «Карте культурных различий» Эрин Мейер, в России большое значение придается нюансам, эмоциональной окраске речи и условиям общения. Поэтому в российских коллективах невербальные сигналы, паузы в разговоре и реакции на сложные темы играют бóльшую роль, чем в некоторых других странах. Shadowing помогает услышать и увидеть то, что обычно остается за кадром, но имеет важное значение: реальные паттерны взаимодействия, неформальные роли и поведенческие сценарии, которые формируют основу командной динамики.

Также этот метод позволяет обнаружить скрытые механизмы, сделать командные процессы более осознанными и продуктивными, и выявить основные дисфункции команд, обозначенные в модели Патрика Лэнсиони:
➖ Взаимное недоверие,
➖ Уход от конфликтов,
➖ Необязательность,
➖ Нетребовательность к другим,
➖ Безразличие к общему результату.

Shadowing работает как на индивидуальном, так и на командном уровне. Он помогает понять, как лидер реально влияет на людей: где поведение не совпадает с намерениями, почему команда реагирует не так, как ожидается, и что можно скорректировать в стиле управления под текущие задачи.

Вернемся к кейсам

🔱В первом случае с выходом на новый рынок shadowing показал, что ключевую роль в блокировке решений играли 2 влиятельных члена правления, которые не доверяли друг другу и боялись потерять власть. Когда мы это выяснили, команда провела открытое обсуждение разногласий, скорректировала процесс принятия решений и успешно запустила проект, замороженный из-за скрытого конфликта.

🔱Во втором кейск оказалось, что во время ключевых совещаний CEO избегал острых тем, соглашался с доминирующими мнениями и редко транслировал собственную позицию. Осознание этих скрытых паттернов позволило генеральному директору скорректировать поведение – стать более открытым в коммуникации и четко обозначать свою позицию. В результате уровень доверия в команде вырос, что дало импульс для реализации новых проектов.

Shadowing — это «зеркало», в котором отражается истинная суть процессов, происходящих в команде. Если вы хотите узнать, как этот метод может быть полезен вашей команде, или готовы пригласить профессиональную «тень» для определения проблем вашего бизнеса – напишите нам, и мы поможем сделать важный шаг к изменениям.