По закону джунглей лев не делится добычей, он кормит только свой прайд. В бизнесе как будто мы тоже привыкли думать прежде всего о своей выгоде: как можно меньше вложить и как можно больше получить, но это работает не всегда.

🎓 Адам Грант изучил тысячи карьерных траекторий в медицине, инженерии и продажах и пришел к противоположному выводу. Берущие быстро упираются в потолок. Дающие, наоборот, становятся счастливее, богаче и влиятельнее. Не потому что добрые, а потому что играют в другую игру.

Вот цифры:
На каждый потраченный доллар жертвователи получают увеличение дохода примерно на $1,25. Для сравнения: если бы вы вложили эти деньги в обычный финансовый инструмент, например в акции, вы бы получили около $1,02. Разница становится ощутимой, если посмотреть на большую сумму.

Люди, которые больше отдают, больше и зарабатывают. А связано это с тем, что благотворительность помогает им чувствовать себя увереннее.

🔖 Отдавать можно не только деньги, но и время, знания, слова поддержки.

В книге «Give and Take» описан кейс Адама Рифкина — инженера, который помогал людям без ожидания ответной услуги. Со временем его репутация стала самостоятельным активом: к нему возвращались с поддержкой, инвестициями и новыми возможностями. Противоположный пример — Трэвис Каланик, который долго строил успех на жесткой стратегии брать больше, чем отдавать. Пока бизнес рос, это работало. Но затем его догнали репутационные издержки, скандалы и вынужденная отставка.

Получается такая формула:

Успех лидера = (отдано × доверие)² − (взято × время)

Где:
— отдано — сколько раз за последний месяц вы помогли кому-то без очевидной выгоды для себя;
— доверие — сколько людей в вашей команде придут к вам за советом;
— взято — сколько раз вы забрали чужую идею, время или ресурс, не отдав ничего взамен.

🎢 Доверие здесь в квадрате, потому что оно возвращается с процентами. Левая часть уравнения растет медленно, но именно она со временем определяет результат.

🏁 Команды с высоким когнитивным многообразием генерируют на 30% больше идей и на 70% чаще выводят компанию на новый рынок — по данным HBR. Проверяем факт и пишем втроём этот короткий пост.

Визитки вместо страсти⁉️

Венчурный инвестор Рич Стромбек, или как его еще называют «Мистер Давос», знает о нетворкинге всё и именно поэтому советует перестать им заниматься:

«Никому не интересны нетворкинговые беседы, особенно руководителям высшего уровня. Они жаждут реальных разговоров и реальных отношений. На экономическом форуме в Давосе 3000 влиятельных людей, и мне нужно действовать избирательно, но искренне. В конце концов я отправляюсь в самое насыщенное место и там просто отдаюсь потоку, провожу время с людьми, которые мне нравятся».

Нетворкинг не работает, пока он остается обычным нетворкингом – муторным обязательством для всех его жертв с визитками в руках.

☑️ Альтернативой становится язык бизнес-искренности — разговор, который помнят на следующий день. По крайней мере, именно так мы в The Edgers понимаем хороший диалог. Связи, которые работают, всегда побочный продукт чего-то настоящего — внутренней миссии и живого человеческого контакта.

Хотя признаем, в верхних водах нетворкинга минимальное касание тоже иногда выстреливает. Эксперимент LinkedIn показал, что чаще всего к новой работе приводили не близкие друзья, а умеренно слабые связи (люди из других кругов, с которыми уже есть минимальное доверие). Из 20 млн человек и 2 млрд новых связей сложились 600 тыс. новых трудоустройств.

На практике слабая связь редко помогает выстроить долгоиграющее партнерство. Такое, где визитку с вашим контактом уже давно потеряли, а вы все равно в избранных. Исследование Journal of Service Theory and Practice подтвердило: искренние и уместные разговоры помогают выстраивать доверие и долгосрочные отношения. Поверхностный small talk, наоборот, снижает качество контакта, подрывая доверие. Здесь правило «лучше никак, чем как попало» работает в вашу пользу.

🎓 Нейробиология добивает. Учёные Гарварда выяснили: сама мысль о нетворкинге вызывает у людей ощущение грязи. В результате участники эксперимента начинали активно интересоваться покупкой мыла и зубной пасты. Учёные назвали это «эффектом Макбета» — как леди Макбет, которая не могла отмыть руки от чувства вины.

Но был один тип людей, которые не чувствовали этой «грязи» — топ-менеджеры и старшие руководители. Потому что они шли на нетворкинг не за чем-то конкретным, им просто было интересно общаться. И здесь история возвращается к Мистеру Давос.