🔱 В разгар зимних Олимпийских игр вспоминаются и драматические поражения, и сенсационные победы. Мы с Gogol School вспомнили канадку Клару Хьюз — одну из шести спортсменов в истории, кто выигрывал медали и на летних, и на зимних Играх. В 1996 году в Атланте она взяла бронзу в индивидуальной и командной велогонке.

Но интереснее другое: спустя несколько лет Хьюз возвращается в спорт и неожиданно для всех меняет велосипед на коньки. И там тоже добивается успеха — снова выигрывает медали.

Делать что-то иначе, не так, как все, — почти всегда риск. Но те, кто рискует, получают возможность прожить другую жизнь — по новым для себя правилам.

Мы придумали программу для тех, кто понимает, что прежние стратегии больше не работают. «Иначе» — это возможность выйти из привычных моделей поведения с помощью игровых, коучинговых, сценических, телесных и медитативных практик.

📌 Программа стартует уже на этой неделе — 20 февраля. Присоединяйтесь, если вы тоже хотите делать что-то иначе и получать другие результаты.

Когда Netflix начал переходить от DVD к стримингу, его основной бизнес ещё отлично работал. Компания сознательно изменила собственную модель раньше, чем рынок заставил это сделать. Blockbuster попытался догнать позже — и не успел. Почему одни компании меняют правила игры, а другие пытаются догнать?

1 235 CEO по всему миру спросили, что сегодня определяет устойчивость бизнеса. Не стратегия, не власть и даже не инновации.

Главной «валютой» бизнеса они назвали адаптивность.

59% руководителей считают гибкость и способность быстро менять курс главным фактором выживания компаний. И это не фигура речи: 92% CEO признают, что уровень адаптивности, который требуется сегодня от лидеров и их команд, выше всего, что они когда-либо испытывали раньше.

Почему? Мир стал слишком нестабильным, чтобы им можно было управлять по плану. Геополитика, экономическая турбулентность, рыночные сдвиги и искусственный интеллект меняют правила быстрее, чем компании успевают их фиксировать.

Поэтому CEO теперь делают ставку не на стабильность, а на скорость:
🔘53% усиливают инновации,
🔘44% инвестируют в AI,
🔘42% вкладываются в развитие людей.

Иногда главный стратегический навык — вовремя отказаться от собственной стратегии.

Work-life balance, work-life blend — а может, work-life overflow?

Разговор про баланс до сих пор строится так, как будто проблема в человеке и его способности управлять собой, хотя исследования всё чаще показывают обратное. Сегодня 80% сотрудников не хватает времени и энергии, чтобы просто справляться со своей работой, при этом их день разрывается примерно на 275 переключений — письма, встречи, сообщения, срочные правки, которые возникают буквально каждые несколько минут. Работа перестаёт быть чем-то ограниченным во времени и превращается в постоянный фон, который невозможно ни завершить, ни отделить от жизни, а значит сама идея баланса теряет смысл.

Перегрузку при этом продолжают объяснять дисциплиной и личной эффективностью, хотя на практике выгорание всё чаще оказывается следствием дизайна системы. На разных уровнях это проявляется по-разному, но причина остаётся одной: неясные ожидания, размытые роли, давление решений и невозможность выйти из процесса. Это не разные проблемы, а одна система, которая масштабирует напряжение.

И тогда вопрос меняется: не как лучше сбалансировать работу и жизнь, а почему сама работа требует больше, чем человек может устойчиво выдерживать?

Начать можно вопросов:
🔘что в работе системно отнимает больше энергии, чем даёт результата?
🔘где доступность подменила производительность?
🔘какие решения откладываются и продолжают создавать напряжение?
🔘какую работу мы продолжаем по привычке, а не по необходимости?

Даже частичное перепроектирование (убрать лишнее, сократить переключения, прояснить правила) даёт больший эффект, чем попытки «работать лучше».

Важно помнить, что:
➖ изменения работают только при наличии ресурса, без него они воспринимаются как дополнительная нагрузка
➖ без ответа на вопрос «зачем» изменения не закрепляются, смысл проясняет границы и упрощает решения
➖ эффективность растёт, когда задачи соответствуют людям и их сильным сторонам (для того, чтобы их обнаружить и расставить всех «по местам» существуют специальные инструменты)
➖ напряжение снижается, когда это соответствие становится явным

🏴 Вопрос не в том, чтобы выдерживать больше, а в том, чтобы иначе устроить саму работу.

Что мы обсуждали внутри в последнее время. Обсуждайте с нами, коллегами и друзьями!

📌 Почему девелопментом стало тяжелее управлять
Юлия Артемова, партнер и руководитель практики «Строительство и недвижимость» — смотрите разбор трансформации отрасли и новой роли лидера в подкасте «Бизнес а-ля рус». Кстати, у Юли и ее команды недавно вышло C&B исследование.

📌 Мир без джунов
Управляющий партнер Роман Тышковский рассуждает про структурный сдвиг, где компании сокращают младшие роли под давлением AI (66% уже планируют это), а управленческая карьера начинается раньше. Как вместе с этим растет напряжение в командах и меняется логика лидерства?

📌 «Золотые парашюты» исчезают. Переговоры больше не про деньги
Анна Сус, партнер и соруководитель направления C&B, пишет для РБК о росте ротации (20–30%) и новых правилах игры.

📌 CMO теперь не про маркетинг
В смысле? А про что? Говорим в подкасте с Софьей Дубровиной, старшим консультантом практики TIMES и руководителем специализации «Маркетинг и коммуникации».

📌 Кандидатов больше, найти сложнее
Нана Матецкая, партнер практики «Оценка и развитие лидеров и команд», объясняет парадокс и как с ним быть в своем бизнесе.

Операционка убивает не только людей, но и амбиции

Половина IT-руководителей живет без мечты: 41,7% признаются, что «где-то внутри» она еще есть, но работа давно заняла все пространство. Еще 8,3% говорят прямо: «Мечтать некогда».

Когда лидер годами тушит пожары, бизнес тоже перестает смотреть вперед, потому что вместо стратегии — реакция на хаос, вместо смысла — бесконечные KPI. Так почему одни компании проходят кризисы с пониманием, куда идут, а другие теряют направление при первом ударе?

Наш партнер Антонина Иванова обсудит с Олегом Коверзневым (JetBrains), Феликсом Каганом (Joom) и Андреем Макеевым (Flowwow), почему компании теряют направление вместе со своими лидерами в эфире от South HUB.

Присоединяйтесь к обсуждению 12 мая в 19:00 на YouTube 📺 и во ВКонтакте 🟦

Незнание как стратегия. Как перестать бояться выглядеть глупым и построить на этом огромный бизнес?

Критика — это больно. Поэтому на каком-то инстинктивном уровне мы обычно стараемся от нее увернуться. А вот некоторые топ-менеджеры идут совершенно другим путем и платят (в прямом смысле этого слова) за негативный отзыв.

«Поругай Uniqlo — получи 1 000 000¥».

Так 30 лет назад началась масштабная кампания японского бренда по сбору ворчливых и неудобных комментариев.

Например, выяснилось, что японцы часто носят дома те самые легкие пуховики Uniqlo, чтобы сэкономить на отоплении. А когда моют посуду, закатывают рукава куртки, но те все равно постоянно спадают.

Косяк! А еще меринос оказался недостаточно мягким, джинсы — слишком ворсистыми и так далее, и так далее. Все это стало основой для постепенных внутренних изменений продуктовой линейки бренда. Постепенных, но довольно радикальных.

Что сделали Uniqlo? По сути, передали микрофон покупателям и направили громкоговоритель в сторону главного офиса. Без бесконечных планерок, стратегических сессий и коллективных брейнштормов. Просто реальное мнение людей, как оно есть.

Звучит просто, а на практике такие вещи появляются только там, где лидер не боится услышать, что что-то работает плохо.

📌 Исследование McKinsey недавно подсветило, что успешные мировые топ-менеджеры отличаются вовсе не уверенностью в собственных решениях, а наоборот, смирением, открытостью к обратной связи и готовностью сомневаться в собственной правоте.

И в какой-то момент все сводится к одному вопросу — что компания делает со своим незнанием?

🔘Growth mindset (мышление роста): мы еще так многого не знаем и в этом и есть настоящий кайф бизнеса.

🔘Fixed mindset (закостенелое мышление): мы знаем абсолютно всё, поэтому вынуждены защищать наши серые зоны, чтобы никто о них не узнал.

И кажется, это уже не только про Uniqlo. Очень многие компании готовы обсуждать инновации, гибкость и развитие, пока это не требует признать, что они чего-то не понимают про собственный продукт, сотрудников или клиентов.

А что там с Uniqlo? Компания, которая в 1990-х публично попросила клиентов ее поругать, сегодня — один из крупнейших fashion-ретейлеров мира. И, возможно, дело не только в качестве одежды, а в способности выдерживать правду о себе чуть дольше остальных.

Обними меня крепко: когда работа — это не любовь, а экономическая созависимость.

На горизонте появился новый термин – Job Hugging. Один из самых обсуждаемых сейчас HR-феноменов на Западе. По сути описывает состояние, когда сотрудник не уходит, но тихо ломается изнутри. Нарастающее ощущение бессмысленности работы ведет к отстраненности и падению результатов компании.

По данным опроса TalentLMS, больше половины сотрудников испытывают это в той или иной мере. Но что происходит, когда в ход идет этот самый «мёртвый хват»? Люди цепляются за место не из лояльности, а из страха. Физически присутствуют, но давно ушли внутренне.

3 ироничных (и немного грустных) признака такого сотрудника:

1️⃣ Выглядит максимально надежным. Не срывает дедлайны, не конфликтует. Закрывает KPI — ровно настолько, чтобы не уволили. Компания считает его стабильным активом. На самом деле это уже пассив.
2️⃣ Берет больничные реже среднего. Не потому что здоровее, а потому что боится пропустить что-то важное. Или дать повод заметить, что без него и так всё работает.
3️⃣ Показательный момент: когда таких людей всё-таки увольняют, остальные чаще всего говорят: «я давно чувствовал, что что-то не так».

Важно понимать: job hugging — это не просто диагноз конкретного человека, которого нужно вычислить и уволить. Это общая динамика рынка найма в целом, и некоторых компаний в частности.

После нескольких лет экономической турбулентности и прошедшей волны увольнений сотрудники сидят на местах в ожидании новой стабильности. Но накапливающееся недовольство никуда не девается — и как только рынок оживёт, грянет новая Великая Отставка, пишет Fortune.

Что ж, прежде чем становиться фаталистами, можно честно ответить себе на несколько вопросов (и найти в ответах новые точки опоры):

1️⃣ Сколько людей в вашей команде держатся за место не из интереса, а потому что некуда идти?
2️⃣ Можете ли вы как-то повлиять сегодня на экономическую зависимость от вас ваших сотрудников? Или это глобальный экономический циклон, который нужно просто переждать?
3️⃣ Какие способы помогут наладить новую живую связь с командой?