Почему сотрудников разного уровня нельзя развивать одинаково?

Универсального подхода не существует. Каждая роль в организации требует своей логики развития — к такому выводу мы пришли после L&D Lab.

🔘На практикуме «Как середняков превратить в звезд? Работа с талантами и сильными сторонами как способ кратного роста» под модерацией
создателя T&D программы «Человек не Робот» и сооснователя Атланты HR Club Сергея Горбачева говорили о том, как раскрыть потенциал линейных сотрудников. Для их роста, помимо внутреннего интереса и доступа к обучению, максимально важна правильная среда: когда у человека есть сильные коллеги рядом, честная обратная связь, право на ошибку и возможность пробовать новое, его развитие ускоряется. При таких условиях даже «средний» сотрудник может стать талантливым и востребованным — за счет экспериментов, ротаций, здоровой конкуренции и внимания со стороны руководителя.

🔘С мидл-менеджерами все устроено иначе, обсудили на практикуме «Программы развития для мидл-менеджеров: скорость, качество, масштаб, острые темы» под модерацией старшего консультанта практики «Оценка и развитие лидеров и команд» Ольги Мироненко. Мидлам не нужны курсы «на потом» и инструменты в запас. Им важна поддержка в реальных рабочих ситуациях: когда ответственность уже есть, а формальной власти нет; когда нужно вести сложные разговоры, проходить через изменения и справляться с высокой нагрузкой. Поэтому их развитие часто не выносят в отдельное обучение — его встраивают в рабочий ритм. Именно на уровне мидлов давление системы максимальное, и если они не выдерживают темп, начинает сбоить вся команда.

☑️ Чтобы сотрудники развивались и развивали компанию, важно не «масштабировать обучение», а точно понимать, в какой точке системы находится человек и какую задачу он решает для бизнеса.