Когда три лидера одновременно меняют стратегию, остальным предоставляется ценная возможность посмотреть на рынок как на лабораторию. Ритейлеры «Магнит», «X5» и «Лента», например, на одни и те же вызовы отвечают по-разному: один бизнес уходит в технологии, другой скупает гипермаркеты, третий заходит в премиум и доставку. Почему их стратегии так не похожи друг на друга и что сегодня важнее – быть адаптивным или универсальным? Давайте разбираться!

1️⃣ «Магнит»

За 2025 год сеть уже трижды попадала в деловые заголовки. На первый взгляд, шаги компании кажутся разрозненными, но если посмотреть внимательнее – это звенья одной стратегической цепи.

🔘Весной «Магнит» запустил доставку еды через собственное приложение, начав с Burger King. Сейчас сервис работает в десятках городов, а теперь там уже и продукты, и лекарства, и готовая еда. Компания выстраивает полноценную e-com платформу, хотя раньше конкуренция с «Яндекс Едой» казалась нереальной.

🔘Примерно в это же время состоялась сделка с «Азбукой вкуса». Покупка премиального игрока вызвала волну мемов, но ход оказался стратегически выверенным. Во-первых, «Азбука» – сильный игрок на рынке малых форматов и готовой еды, что совпадает с фокусом «Магнита» на развитии мини-магазинов (про тренд на маленькие форматы мы писали вот тут). Во-вторых, это быстрый вход в премиальный сегмент для доступа к аудитории с высоким чеком.

🔘Совсем недавно «Магнит» объявил о планах продать свои гипермаркеты – не потому, что не справляется, и не потому, что в 2025 году рост сегмента гипермаркетов замедлился с 7,2% до 5,2%. Компания просто меняет фокус. По оценкам NF Group, продажа гипермаркетов может принести до 100 млрд рублей, которые «Магнит» направит на развитие дарксторов и цифровой логистики.
Новая стратегия компании – это отказ от тяжелых форматов в пользу гибких и точечных, выход в премиум и цифровизацию бизнеса.

2️⃣ «Лента»

Здесь все наоборот. Компания по-прежнему верит в гипермаркеты и укрепляет позиции в этом сегменте. Не спроста именно «Лента» проявила интерес к активам «Магнита» – сегодня у неё более 260 гипермаркетов, и она прекрасно умеет управлять большими площадями. Для нее это способ быстро выйти в новые регионы и масштабироваться без затрат на строительство.

Во-вторых, «Лента» усиливает позиции в сегменте DIY. Покупка 65% российского оператора сети OBI – часть комплексной сделки, по итогам которой вся сеть в России будет интегрирована в структуру «Ленты». В общем, их бизнес выходит за рамки фуд-ритейла и начинает развивать гипермаркеты разных форматов, делая акцент на сильную логистику и масштабную инфраструктуру.

3️⃣ X5 Group

Компания делает ставку на технологии и активно расширяет направление готовой еды. Для развития направления Smart kitchen и расширения линейки блюд компания в прошлом году бизнес приобрел производство «Найс Айс» в Ленобласти – одного из лидеров в сегменте ready‑to‑eat. Сейчас компания активно наращивает e‑grocery, инвестирует в цифровую логистику и, кстати, тоже уходит от гипермаркетов, давно продав «Карусель». Стремительно растут магазинчики «Около»: в этом году сеть вырастет в 4 раза и выйдет на Дальний Восток.

→ Нет какого-то одного «правильного» пути. Растут мини-магазины, доставка, мультиформатные подходы, но и гипермаркеты пока никуда не уйдут. Игроки делят поле:

❇️ «Магнит» – гибкость, цифровизация, локальность. Тут заказываем бургеры через приложение и скоро, судя по всему, в магазине можно будет найти настоящий пармезан!

❇️ X5 Group – скорость, количество, технологии. Скорее всего, рядом с вашим домом есть сразу несколько их магазинов. Заходим за вкусняшками и готовым ужином, когда лень стоять у плиты, но хочется чего-то домашнего.

❇️ «Лента» – масштаб, инфраструктура, разные сегменты. Сюда едем основательно: закупиться на неделю, на дачу или в поход. Скоро еще будем выбирать здесь материалы для ремонта.

На какие мысли всё это наводит? Кажется, не нужно всем подряд делать всё подряд – лучше получается у того, кто выбрал сильную сторону и строит бизнес вокруг неё ☑️

Звездный топ-менеджер или «фиолетовая белка»?

В нынешних условиях на позиции топов нередко выбирают вторых — «фиолетовыми белками» известный HR-гуру Джон Салливан когда-то назвал HiPo-сотрудников, обладающих большими амбициями, драйвом и способностью учиться быстрее других.

Партнер The Edgers Леонид Коен отмечает:

Сегодня возможность получить амбициозную управленческую роль есть у тех, кто раньше мог бы не пройти «по формальным критериям»: слишком молодой, нет «правильного» отраслевого опыта, не управлял большим коллективом. Эти особенности профиля можно компенсировать другими качествам.

🔗 Подробнее о том, как меняется найм топ-менеджеров и на что реально смотрят компании при выборе ключевого игрока, Леонид рассказывает в материале «Коммерсантъ.Карьера».

«Даже самые жесткие индустрии требуют гибкости». С этим сложно не согласиться — но все ли на практике умеют адаптироваться к переменам?

🎙 В новом эпизоде подкаста «Хантфлоу Инсайт» ведущий Лев Пикалев побеседовал о тяжелой промышленности с Ксенией Классен — старшим консультантом практики «Промышленность и энергетика» в The Edgers, которая работает с компаниями из горнодобывающей и металлургической отраслей, помогая им наладить процессы в производстве и цепочках поставок.

В выпуске разобрали по винтикам, что на самом деле происходит в «железных» индустриях. Вы узнаете:

🔘 почему в промышленности стало тяжело с наймом топов,
🔘 как трансформируются управленческие стили,
🔘 почему сегодня предприятиям нужны не жесткие управленцы, а многофункциональные стратеги.

Представителям этих отраслей — обязательно к просмотру! Остальным информация тоже может пригодиться. 😉

🔗 Смотрите и слушайте здесь.

Как увеличить продуктивность компании без сокращений и найма звездных топов?

❤ Для начала хотим поделиться вдохновляющим фактом о Софье Дубровиной. Сейчас она старший консультант практики TIMES и руководитель специализации «Маркетинг и коммуникации», а когда-то впервые переступила порог офиса The Edgers в статусе стажера. Поэтому в вопросах роста ей действительно можно доверять.

🖌 В новом материале Софья делится небанальными решениями для компаний, которые хотят масштабироваться в текущих реалиях и при этом сохранить команду. Раскрывать все подробности не будем, но для затравки скажем, что один из описанных подходов уже экономит в креативных агентствах более 5 часов на проект. Согласитесь, звучит убедительно!

Рекомендуем к прочтению всем, кто ищет новые подходы и искренне верит в силу команды.

Что скрывается за словами «у нас в компании особенная культура»? Иногда — действительно большая работа по формированию благоприятной атмосферы, но иногда — это просто громкие слова.

Сегодня расскажем про простой инструмент, который поможет понять, какая у вас среда и какие управленческие стили ей соответствуют. Разберем модель корпоративной культуры Дила—Кеннеди.

Основана модель на двух параметрах:

1️⃣ Уровень риска (неопределенности) в бизнесе

2⃣ Скорость обратной связи (насколько быстро понятен результат решений)

На пересечении этих факторов рождаются четыре типа культур:

⚫️ Культура работы (Work Hard / Play Hard)

Низкий риск, быстрая обратная связь

Типичная среда для продаж, FMCG, розницы, ресторанов. Здесь важны энергия, азарт и постоянная движуха. Признание — через цифры, бонусы, командные активности.

Пример: Сотрудник колл-центра замотивирован выполнить KPI — и уже вечером видит результат в таблице лидеров. Или, допустим, в заведении «Вкусно — и точка» кассир за смену обслуживает сотни клиентов — и тут же получает обратную связь: оценки сервиса и скорости, благодарности. Командные соревнования и бонусы за результат поддерживают мотивацию. В этой системе важно быть быстрым и дружелюбным, поэтому сотрудники обычно работают на максимум.

⚫️ Культура жесткой игры (Tough Guy / Macho Culture)

Высокий риск, быстрая обратная связь

Агрессивные, конкурирующие среды — например, инвестиционный банкинг, креативные агентства, трейдинг. Здесь важны скорость, амбиции и личный результат.

Пример: Трейдер может заработать (или потерять) миллионы за один день: стресс, победа, падение, снова стресс. Другой кейс — креативщик в рекламном агентстве, который работает над большой кампанией. Если идея не «выстрелила» — об этом становится ясно почти сразу: негатив клиента, плохой охват, срочные переделки. Давление высокое, но зато победителей чествуют. Такая среда хорошо подходит амбициозным и «толстокожим».

⚫️ Культура процесса (Process Culture)

Низкий риск, медленная обратная связь

Среда типична для бюрократических организаций, госкорпораций, крупных банков. Безопасность важнее риска. Люди работают по регламентам, изменения происходят медленно.

Пример: В большой страховой компании сотрудник отдела комплаенса занимается проверкой документов. Результат — человек убедился, что всё работает по правилам, но он виден спустя месяцы аудита. Здесь важна точность, а не скорость. Процессы выверены, изменений — минимум, потому что так безопаснее. Система стабильна, но не гибка.

⚫️ Культура звезд (Bet Your Company)

Высокий риск, медленная обратная связь

Среда встречается в фармацевтике, нефтегазе, аэрокосмической отрасли, иногда консалтинге. Ошибки здесь стоят дорого, решения принимаются долго, результат — через годы.

Пример: Представим, что в фармацевтической компании команда R&D 6 лет разрабатывает новый препарат. Инвестиции — десятки миллионов долларов, затем клинические испытания, допуски, регуляторы. Результат будет известен через годы: возможно, все было зря, но успех может изменить всё. Здесь нужны хладнокровные стратеги, умеющие работать в долгую.

Эта модель помогает не только понять, где вы находитесь, но и почему, например, в одних командах работают на износ, а других ценится азарт, а в третьих все выполняется по инструкции и без сюрпризов. Команда из фастфуд-заведения не выживет в фарме, и наоборот.

Что думаете про такую классификацию? Совпадает ли с тем, что происходит в вашей компании?

Выход на рынок Индии: стоит ли игра свеч?

Идея определенно перспективная, но есть нюансы. Не спешите думать над ее реализацией, пока не прочитаете статью не подготовитесь к общению с индийцами.

Одна российская промышленная компания уже обожглась: менеджер, безупречно проявивший себя на собеседовании, два года бездействовал и уничтожил репутацию бренда в регионе. И это не единичный случай — индийские кандидаты нередко приукрашивают свои заслуги в резюме и подгоняют биографию под требования вакансии.

⁉️Можно ли избежать подобных ошибок и покорить Индию с минимальными потерями? Наши старшие проектные менеджеры практики «Промышленность и энергетика» Игорь Батищев и Кирилл Каненков дали подробный ответ «Ведомостям» — прочитайте, чтобы принять взвешенное решение об экспансии.

«Метрики для продукта — как анализ крови для человека. Они не всегда дают понять, что происходит»

⁉На что должен ориентироваться CPO?

Принято считать, что умение работать с метриками — один из ключевых навыков любого топ-менеджера. Но для директора по продукту этого недостаточно.

CPO, конечно, должен разбираться в цифрах и графиках. Но наиболее ценным качеством становится способность вовремя замечать тренды и быстро подстраивать под них продукт. Скорость имеет решающее значение: к тому моменту, когда появляется статистика, тренд уже может устареть. Поэтому при поиске CPO на первый план выходят насмотренность, гибкость и интуиция.

🔗 О том, что еще должен уметь директор по продукту, какие метрики действительно значимы и в каких сферах наблюдается активный рост продуктовых команд, рассказал управляющий партнер Роман Тышковский в подкасте «Продуктовая среда». Послушать выпуск можно здесь.

Зачем бизнесу миссия и видение?
Ведь они сами по себе не приносят прибыль. Но зато они наполняют стратегию смыслом и задают верное направление.

⚫️Кейс 1: Johnson & Johnson

Ещё в 1940-х годах компания озвучила свое кредо: «Мы ставим потребности и благополучие людей, которым служим, на первое место». Позже оно трансформировалось в более изящные формулировки — «Заботиться о мире, помогая каждому человеку» и «Объединять сердце, науку и изобретательность для здоровья человечества». Но суть осталась прежней.

И эта суть прошла проверку в 1982 году, когда из-за отравленного препарата «Тайленол» погибли люди. Руководство компании не создавало новую стратегию — оно обратилось к своему кредо. Вектор был задан мгновенно: защитить доверие людей любой ценой. Они отозвали 31 миллион упаковок, понесли колоссальные убытки в $100 млн, но уже через год вернули себе лидерство.

⚫️ Кейс 2: Carillion

Печальная противоположность первого кейса — британская компания Carillion. У них тоже были правильные слова: миссия «Сделать завтра лучше» и видение «Быть надежным партнером, приносящим долгосрочную пользу». Но эти слова так и остались на бумаге. Руководство, вопреки громким заявлениям, годами принимало убыточные контракты и скрывало долги. В 2018 году карточный домик рухнул — компания обанкротилась в одночасье, оставив десятки тысяч людей без работы, а инфраструктурные проекты — без завершения. Их миссия оказалась пустой декларацией, которая мгновенно рассыпалась при столкновении с реальностью.

Таким образом, ценность миссии определяется не тем, как она написана, а тем, что сотрудники и руководство используют ее как ориентир в ежедневной работе.

🖌 Чтобы проверить, соответствует ли ваша компания своей миссии, задайте себе три вопроса:

— понятна ли миссия каждому сотруднику без исключения,
— влияет ли она на реальные управленческие решения,
— станет ли она опорой в момент кризиса.

Сегодня успешный девелопер — это «архитектор капитала»: визионер, экономист и технолог в одном лице. Такие специалисты видят скрытый потенциал практически в любой ситуации: например, склады они при необходимости могут превратить в dark stores, а промзоны — в коворкинги.

Проблема в том, что таких специалистов крайне мало — на Дальнем Востоке одна компания провела 23 собеседования, чтобы найти подходящего кандидата.

Как преуспевать в новых условиях?
🔗Советами делится наш старший проектный менеджер Рустам Фасхутдинов — эксперт, который глубоко разбирается и в девелопменте, и в подборе топ-персонала. Читайте его материал по ссылке.