На этой неделе, кстати, ролик вышел на ютубе, удалось забайтить на комментарии целевую аудиторию, знаю, что мой канал читают как действующие клиенты, так и те, кто только планируют у нас что-то заказать, всем рекомендую посмотреть

https://youtu.be/PiOsCT8KGas

Некоторое время назад я поделился, что у нас в команде происходит, пост собрал достаточно неплохое количество реакций, и я подумал, что формат заходит, но нужно немного подождать, пока дела пойдут лучше, прежде, чем делиться новостями. И что-то всё повода никак нет и нет. А сейчас мне подумалось, что это же и есть норма.

Такова она, жизнь предпринимателя, ты всё время находишься на грани между покорением мира и самоубийством, мы с Исламом как-то обсуждали это, за 11 лет совместной работы прожито такое количество кризисов и стихийных бедствий, что для нас сейчас понятие нормы сильно сдвинулось в сравнении со среднестатистическим человеком. По поводу стихийных бедствий, у нас был случай, когда с разницей в пару часов в офисе был сначала потоп, затем пожар, и 2 этих казуса даже не были между собой никак связаны.

Я думаю, что такая халва происходит со всеми, потому что вселенная нас, предпринимателей, таким образом проверяет, готовы ли мы вообще взять на себя такое количество ответственности. Именно поэтому именно в первые 3 года более 90% российских бизнесов закрываются, они просто не могут привыкнуть к тому, что ты постоянно в стрессе живёшь.

Завтра, пожалуй, действительно напишу о последних событиях, которые у нас внутри компании произошли...

Паровозик, который смог.
Мы сейчас ищем активно программиста по битриксу, так как всё больше проектов именно на Битриксе приходит, и именно по корректировкам сайта нужен спец, который именно по битриксу. Один есть уже, задач много очень, чтобы быстрее всё работало, ищем второго. Провели собеседование, человек работает в офисе сейчас, всё устроило, в понедельник выйти должен был, не вышел. Сказал, что когда пошёл увольняться, его нынешний работодатель рассказал ему, насколько он на самом деле ценный специалист и повысил ему зарплату настолько, что мы уже такой уровень потянуть не смогли. То есть, мы фактически жизнь человеку изменили, хорошее дело сделали, но нам профита с этого - ноль, даже минус, потому что время зря потратили.

Эта история является прекрасной иллюстрацией того, чем мы постоянно занимаемся - бесплатно делаем жизнь людей лучше. Наша презентация коммерческого предложения - это вообще мини-обучение по SEO продвижению и интернет маркетингу, и мы его просто так проводим, если задуматься, оно же не обязывает ни к чему. Это уже не говоря о том огромном количестве телефонных консультаций, которые менеджеры проводят ежемесячно с совершенно по сути незнакомыми людьми.

А еще есть масса сотрудников, которые пришли к нам нулевыми, а ушли - экспертами, в том числе многие свой бизнес открыли и добились успеха.

В моем понимании - так и должно работать. Мы повышаем уровень грамотности в бизнес сообществе РФ. Я в этом вообще вижу свою большую цель в этой жизни. И именно этот подход привел нас к тому положению на рынке, которое мы сейчас занимаем. Это наш стиль.

Итак, чем мы занимались в последнее время.
Для начала - в первой половине апреля пришлось уволить исполнительного директора. Мы с Исламом были вынуждены признать, что гипотеза не сработала. Гипотеза заключалась в том, что чтобы расти кратно, нужно найти человека, который уже проделывал тот путь, который нам сейчас хочется проделать. Потому что мы в точку B то в любом случае придём, но сделаем это как-то по-своему, интуитивно и с множеством ошибок, в том числе откатов назад.

Однако так, как нам нужно, не получилось. Человек пришёл в тот момент, когда мы здорово росли - в октябре, ноябре и декабре каждый месяц побивались рекорды по выручке и выручке с новых клиентов, а с января пошли бесконечные проблемы, в том числе кассовые разрывы, при этом работы у всех как будто стало больше. Короче, нам хотелось отдать операционное управление отделами, в результате у нас упала выручка и выросли расходы. Это не означает, что человек пришёл и всё испортил, это означает, что мы неправильно всё сделали.

Так что первым решением после этого события стало проведение зумов с каждым сотрудником. То есть, мы с Исламом провели что-то вроде "собеседований" с каждым сотрудником на 30 минут с каждым. То есть, если ранее нам хотелось больше заниматься стратегическим развитием, находясь как бы над процессами, то теперь мы решили сделать наоборот, погрузиться в самую глубину процессов, понять, как каждый сотрудник рассуждает, что ему нравится, не нравится, какие у него есть идеи и кем он себя видит в ближайшей временной перспективе.

Материала - масса. В следующих постах буду потихоньку рассказывать, что же за компанию мы организовали...

Ушла эпоха. Вот так безжалостен цифровой мир

Интересное наблюдение. Некоторое время назад я выложил вот такой короткий ролик:

В комментариях мне тогда многие написали, что по поводу справлания малой нужды, я выдумал. И вот сейчас я вам перешлю пост от Артемия Лебедева, который ту же проблему раскрывает

Так что у меня с наблюдательностью все хорошо

Дважды Герой Социалистического Труда Дементьев Пётр Васильевич :: Герои страны https://warheroes.ru/hero/hero.asp?Hero_id=12233&ysclid=mafb752qzc257910211

Кто живет в Казани, знают, что есть такая улица у нас, в честь моего родственника, министра авиационной промышленности СССР

Наконец-то снова можно работать!
Я очень люблю свою семью и кайфую от нашего совместного времени и трудоголиком себя не считаю, более того, я вообще с трудом вхожу в длительное состояние рабочего потока. Но эти майские - это прямо слишком, 8 из последних 11 дней пришлось отдыхать. Здесь нужно понимать, что наши услуги при этом оказываться не перестают, то есть, клиенты свои услуги по-прежнему получают, так же как и мои сотрудники получают зарплаты, сервисы, которые мы используем в своей работе, тоже должны быть оплачены в срок в этот период, но работать и как-то влиять на сотрудников и на клиентов я в этот момент не могу. Вот сегодня 12 число, и мы только начинаем фактически раскачиваться, но своих-то я раскачаю, а клиенты? У них сейчас миллион вопросов в их бизнесе, когда они до нас дойдут?

Году в 2001-2002 моего деда Григория Дмитриевича где-то на улице остановил репортёр из местной газеты и задал вопрос: "Как вы относитесь к увеличению количества праздничных дней?" (тогда речь шла об увеличении праздничных дней на новый год, если кто не помнит, их раньше было "всего" 3, с 3 января на работу уже шли), и дед честно сказал, что думает. "Множество наших проблем из-за того, что мы слишком много отдыхаем, и слишком мало работаем".

Почему я убеждён, что главное — не трафик, а результат для бизнеса клиента
В SEO до сих пор многие гонятся за трафиком. И я понимаю почему: это красивая метрика. Рост посещаемости — это то, что легко показать в отчёте, то, что можно быстро визуализировать и использовать как аргумент: "Смотрите, мы молодцы, трафик вырос на 40%".

Но если мы говорим про реальный бизнес, трафик сам по себе не имеет ценности.

Клиенту не нужен трафик. Ему нужны:
– Заявки
– Продажи
– Повышение LTV
– Снижение стоимости привлечения клиента
– И, в конечном счёте, деньги

Я видел проекты, где трафика было много, но выхлопа — ноль. Люди приходили, смотрели и уходили. Почему? Потому что сайт не закрывал их потребности. Потому что изначально была выбрана неправильная стратегия. Потому что за цифрами забыли про бизнес.

Для меня SEO — это не про позиции и не про рост графика в Google Analytics. Это про то, чтобы бизнес начал зарабатывать больше. Чтобы были звонки, чтобы менеджеры не сидели без дел, чтобы клиент чувствовал: "Я вложил — и получил результат".

Мы можем отказаться от высокочастотного запроса, если видим, что с низкочастотного идут реальные продажи. Мы можем отказаться от красивой посадочной, если она не конвертит. Мы работаем с точки зрения бизнес-результата, а не SEO-отчёта.

Поэтому я всегда спрашиваю клиента на старте: "Что вы хотите получить в итоге?" И если человек говорит "трафик", я объясняю, что это не цель, а всего лишь один из этапов пути. Настоящая цель — рост бизнеса. Всё остальное — инструменты.

Как я отношусь к конкурентам и почему считаю их источником роста, а не угрозой
Раньше, как и многие, я воспринимал конкурентов как угрозу. Казалось, что они "отнимают клиентов", "копируют подход", "занимают место в поиске". Любой новый игрок на рынке вызывал напряжение — как будто ресурсов не хватит на всех.

Сейчас всё иначе. Я давно понял: конкуренты — это не враги, а маркеры того, что ты в правильной нише. Если рядом нет конкурентов — это не повод радоваться, это повод задуматься. Возможно, рынок просто не нужен.

Конкуренты дают две важные вещи:

Первое — они не дают расслабиться.
Когда ты видишь, как кто-то внедряет новые подходы, улучшает продукт, поднимает планку сервиса — это вынуждает расти самому. Без этого легко впасть в стагнацию: «всё и так работает, зачем что-то менять». Именно конкуренция не даёт застаиваться и держит в тонусе.

Второе — они дают идеи.
Я не стесняюсь смотреть на то, как работают другие. Где-то беру вдохновение, где-то вижу ошибки, которые не хочу повторять. Конкуренты — это бесплатный источник рыночной аналитики. Главное — не копировать, а адаптировать под свою модель.

Кроме того, у каждого своя аудитория. Даже в одинаковых нишах клиенты выбирают не только по цене или регалиям. Кто-то приходит за экспертизой, кто-то — за подходом, кто-то просто по личному доверию.

Я не трачу время на борьбу. Я трачу его на то, чтобы наша работа говорила сама за себя. И если конкуренты рядом сильные — это только мотивация быть ещё лучше.

Рынок большой. Клиентов хватит всем. А сильные конкуренты — это не проблема, а стимул развиваться системно и осознанно.

Почему во всех ошибках в моём бизнесе виноват только я?
Вечером очередного очень тяжёлого дня я снова осознал простую и довольно болезненную истину: когда в компании что-то идёт не так, это никогда не вина одного конкретного сотрудника.

Часто слышу от других предпринимателей: «Всё шло хорошо, но мы наняли не того директора — он развалил команду», «менеджер по продажам сливал клиентов конкурентам, поэтому провалились», «сеошник забыл важную задачу, и теперь все проекты посыпались». Признаюсь, я тоже не раз так думал и пытался искать виноватых.

Но правда оказалась куда жёстче. Если один человек способен завалить компанию, значит, дело вообще не в нём. Значит, системы нет, и не было никогда. Если уход одного сотрудника вызывает массовое увольнение команды — значит, не было нормального управления и внутренней коммуникации. Если менеджер способен слить заявки конкурентам, значит, не было контроля качества и безопасности бизнес-процессов. Если ошибка SEO-специалиста ломает стратегию продвижения — значит, нет регламентов, чек-листов и хотя бы базовой системы контроля задач.

Самый лучший сценарий для любого бизнеса — это когда на каждый случай, каждую проблему и каждый риск существует чёткий регламент, документ-инструкция, по которому можно действовать даже в критической ситуации. Тогда всё работает как часы. Тогда уход сотрудника или его ошибка не превращаются в катастрофу, а становятся просто рядовым случаем, который быстро и просто исправляется.

Системность, контроль, регламенты и инструкции — единственный путь избежать постоянного стресса и бесконечных кризисов. Но к этому нужно прийти. Я начну прямо сейчас. Точнее, начну, как только закрою очередной список «горящих» задач 😂

Сегодня мне впервые за долгое время нужно было снять видео для рекламы по техзаданию от специалиста по таргету. И там в одном из роликов мне нужно было проговорить, что сеошник не пользуется танцами с бубном и волшебной палочкой из Гарри Поттера. Во время съёмок я осознал, что у меня в офисе есть как бубен, так и волшебная палочка Гарри Поттера

Почему в команде важнее надёжность, чем талант
За всё время существования агентства через нас прошло немало сотрудников. И в какой-то момент я начал замечать закономерность: талант — это вовсе не гарантия результата.

В нашу команду приходили яркие «звёзды» — с красивыми резюме, крутыми кейсами, громкими словами. Кто-то говорил, что запускал SEO на федеральных проектах, кто-то хвастался ростом трафика в 10 раз, кто-то позиционировал себя как стратег, а не исполнитель. И да, на собеседованиях такие люди производят впечатление. Иногда ты даже надеешься, что вот он, сильный игрок, который вытащит направление на новый уровень.

Но на деле всё оказывалось куда прозаичнее. Часть из них не умела работать в команде, часть не принимала регламенты и внутренние процессы, кто-то просто не хотел вникать в наш формат и был постоянно «выше» задач. В итоге — несоблюдение сроков, ошибки, нервы и потери. Иногда — и клиентов, и сотрудников.

А потом мы брали новичка без звёздных достижений — и через 2–3 месяца он становился незаменимым человеком. Почему?
Потому что он хотел расти, не боялся учиться, был спокоен, стабилен и каждый день делал свою работу качественно.
Он не мечтал выглядеть круто — он просто старался делать результат.

Надёжность — это когда ты уверен: человек не подведёт. Он не забудет, не сорвёт срок, не уйдёт в отказ. И в долгосрочной перспективе такой сотрудник гораздо полезнее, чем самый креативный, но нестабильный гений.

Поэтому сегодня при найме я в первую очередь смотрю не на талант, а на способность работать в системе, на заинтересованность в росте и уважение к общим правилам. Потому что из надёжных людей строится стабильный бизнес. А из звёзд — хаотичная вспышка, которая быстро гаснет.

Как я принимаю решения в условиях неопределённости
Неопределённость — это вообще нормальное состояние для бизнеса. Ни один год не был полностью предсказуемым. Даже когда всё идёт по плану, где-то за углом уже поджидает что-то, к чему ты не готов.

Но за годы работы я выработал для себя чёткий подход: в кризис важно не угадать правильное решение, а правильно себя повести. Это совсем разное.

Когда всё рушится — бюджеты, воронки, процессы, команда — первое желание у большинства: отрезать, зажаться, спрятаться. Режут сотрудников, кидают подрядчиков, отказываются от обязательств, перекладывают вину.
Так проще. В моменте даже кажется — логичнее.

Но потом приходит период восстановления. Так бывает всегда. И вот тогда ты либо остаёшься с командой, которая всё это прошла с тобой, с клиентами, которые уважают тебя за честность, либо остаёшься один — с сомнительной выгодой и испорченной репутацией.

Я всегда стараюсь принимать решения с горизонтом в 1–2 года, даже если ситуация давит и требует мгновенного действия.
Да, иногда это означает, что я беру на себя убытки, чтобы выплатить зарплаты вовремя.
Да, иногда я иду в личный минус, чтобы не потерять отношения с клиентом.
Да, иногда беру на себя удар, хотя мог бы спокойно перекинуть ответственность.

Но зато потом мне не нужно отстраивать доверие заново.
Мне не нужно «заново собирать» команду.
Не нужно объяснять, почему я повёл себя так, а не иначе.

Любые трудные времена проходят. И я хочу встречать хорошие времена с людьми, с которыми не стыдно переживать плохие.
В этом и есть мой способ принимать решения в условиях неопределённости: смотреть дальше, чем ближайший отчёт по прибыли.