🌶Исследование, проведенное Bloomberg в США, показывает, что:

— увеличивается разница в годовом доходе между богатыми и бедными, между очень богатыми и средним классом, между верхним средним классом и нижним средним классом

— в недалеком будущем люди будут либо богатыми, либо бедными. ≈38% работ будет заменено роботами к 2030 г., и для бедных просто не останется даже низкооплачиваемой работы

❗️Получается, что следующее поколение будет с детства нацелено стать богатыми или им негде будет работать и не на что жить (ну, может, только на базовый доход, что выглядит так себе). А средний класс просто рассосётся

Если ты, стратеджист, тоже пока не собираешься умирать к 2030 г., то стоит задуматься о своем месте в будущем обществе

via @stratmarketing

Лето и #дайджест постов уже здесь!

🚀Пробежимся по актуальным постам:

1. Amazon и Alibaba по-русски: какие перспективы?🇷🇺

2. American Mall — новая стратегическая игра: спаси загибающийся мегамолл, ковбой!☠️

3. Либо богатый, либо бедный: будущее не даст третьего варианта🌶

📍Предыдущий дайджест: если пропустил, то почитай про изменение стратегии BlaBlaCar — занятно!

📍 Системное мышление как главный драйвер роста: Байрам Аннаков (CEO App in the Air) — как мыслить системно и самим генерировать огромное количество growth hack-ов и идей для продуктового роста?

Продуктивной недели, стратеджист!😎

Если завтра будешь на Yet Another Conference от Яндекса и хочешь пересечься со мной — пиши @predko

Перед тем, как закончить эту безумную неделю, которая шумно стартовала с Yet Another Conference, а заканчивается Startup Village в Сколково при +14 предлагаю прочитать короткую статейку Три антимифа стратегического планирования

📌 Мифы там такие:
1. Цель стратегии — продуктивность
2. Определять, что важно — задача лидера
3. Стратегическое мышление — это всего лишь мышление

Опровержения мифов в статье. А вообще (по Майклу Портеру и Наполеону), суть стратегии — выбрать, чего не делать💎

via @stratmarketing

Сегодня до 15 ч здесь. Пиши @predko, если хочешь встретиться.

Сходил на конференцию Яндекса, посмотрел на Станцию — и вот, что хочу сказать по этому поводу с точки зрения своей основной отрасли (телекома)

📦 Умные колонки — быстрорастущий рынок. По данным Canalys в 1Q2018 было продано в 3,1 раза больше гаджетов, чем годом ранее, — всего 9 млн шт. Google опередил ранее лидирующую Amazon, поставив 3,2 млн колонок Google Home и Home Mini против 2,5 млн Echo. Следом идут китайские и корейские вендоры, свой продукт также создала Apple

📈По прогнозам Gartner, объем этого рынка в 2016 г. составил $700 млн, а в 2021 г. достигнет $3,5 млрд

Естественный голосовой интерфейс станет одним из драйверов роста доли шифрованного трафика в сети, которого и так уже в районе 70% — операторам будет нечего анализировать без партнерства с Yandex, Google, Amazon etc, которые могут дать дополнительную информацию о клиенте

❓Но что может оператор дать интернет-компаниям, чтобы у них появилось желание делиться данными с ним?

Например, отмена сетевого нейтралитета могла бы решить этот вопрос: производитель девайса получит привилегированный уровень обслуживания и качество связи в обмен на данные или долю в рекламных доходах

via @stratmarketing

🚀Привет, стратеджист! Пробежимся по актуальным постам прошедшей недели!

Welcome to #дайджест:

1. Три антимифа стратегического планирования: срываем покровы♨️

2. Чо там у колонок: как умные колонки повлияют на телеком📈

3. Привет из Чата Стратегов: большой отчет по глобальным интернет-трендам 2018📣

📍Предыдущий дайджест: если пропустил, то почитай про грядущие изменения в обществе

📍 Привычка, которая гарантирует предпринимателям успех: нет, не следование своим мечтам. Нет, не биохакинг. Нет, не планирование🔥

Продуктивной недели, стратеджист!😎

🔥 Что надо уметь, чтобы управлять будущим (почерпнул вчера на конференции ЦИПР-2018, которая проходит в Иннополисе):

1. Видеть из будущего. Это способ мышления, такой же как проектный, системный или процессный способы

При планировании человек обычно исходит из того, кем он является сегодня: должность, ресурсы, понимание. Он хочет это изменить и начинает двигаться из точки А в точку Б, то есть слева направо: придумывает проект, тратит на него ресурсы, с кем-то знакомится и так далее. Точка Б — это его понимание, чего он может достичь, некий KPI

Подход "из будущего" работает наоборот. Сперва надо локализовать точку Б, понять, что она из себя представляет (образ будущего). Потом начинаем двигаться из точки Б в точку А. Так появляется дорожная карта, потом карта детализируется до проектов, потом появляется понимание команды, которая способна сделать проекты, и только потом понимание ресурсов, которые потребуются команде. Ресурсы должны поддержать команды, которые делают проекты, которые способны привести к образу будущего

2. Думать как художник. Сначала наносим на холст те длинные, тяжелые тренды, которые от нас не зависят (например, демография). Затем наносим будущее вероятное: например, какая технология победит и как она это будущее изменит (смотрим тот же квадрат Гартнера или других консалтеров). И только третий слой — это будущее желаемое, то есть ищем в будущем то место, где нам хочется оказаться и на что хочется влиять

3. Думать от противного. Обычно мы думаем о будущем в позитивном ключе: в будущем будет больше зарплата, сильнее лошадь, меньше пейджер и лучше здоровье. А надо представлять будущее таким, чтобы от этого было эмоционально больно, тогда можно успеть к нему подготовиться

4. Думать надсистемно. Изменения сейчас носят надотраслевой характер, повсеместно в центры извлечения прибыли отраслей приходят игроки из отраслей других. Старые игроки (Intel, Google) будут пытаться оставаться номерами один, в данный момент они инвестирую в тяжелую промышленность. Яндексу в какой-то момент захочется строить свои самолеты. Если вы научились делать ИТ-систему автомобиля, почему бы не пойти и построить самолет? Большие игроки мониторят поле вокруг себя и за счет избыточного капитала покупают всех потенциальных конкурентов еще на этапе становления

5. Думать перед зеркалом. Надо уметь менять что угодно на противоположное. Автомобиль сделан не из металла, а из композитов; в нем нет руля — он беспилотный; в нем нет ДВС; он не товар, а услуга по подписке; он не проприетарный, а опенсорсный; производится на микрофабрике под вас; покупается в VR, а не в магазине

6. Думать порядками. Риск экспоненциального роста предполагает умение работать в условиях потенциальной сингулярности. Например, вырасти в 10 раз, сократить издержки в 10 раз, увеличить количество пользователей в 100 раз etc.

7. Создавать смыслы. Придумывать новое, создавать мемы. Если ты не создаешь мемы, то зарабатывают уже на тебе

🦆Как понять, что ты научился видеть из будущего? Например, когда начинаешь автоматически видеть не человека, а то, кем он может стать в будущем, если разовьет свои компетенции. Это когнитивное искажение, которое перед тобой ставит не человека, а его модель в будущем, которой может и не быть. Это искажет процесс принятия решения: ты делаешь ставку на человека, который прямо сейчас не может выполнить те задачи, которые ты перед ним ставишь. Это риск, но ты его не избегаешь, ты в него инвестируешь

📍 Конспект выступления на конференции ЦИПР-2018 Управление будущим Дмитрия Пескова, Агентство Стратегических Инициатив

via @stratmarketing

❗️Достаточность человеческого капитала

Если нет достаточного человеческого капитала, то не начинай проект. Оценить достаточность можно через плотность человеческого капитала (ПЧК), который MIT считает следующим способом:

🔑ПЧК = сколько раз в течение одного дня ты можешь обсудить идею нового стартапа с принципиально новым составом участником? То есть в 9 ч утра тебе пришла в голову какая-то идея, в 10 ч за завтраком ты обсудил ее с физиками, в 11 ч с биологами, в 12 ч с этиками, в 15 ч нашел дизайнера, и он нарисовал скетч, в 18 ч ты проговорил это с командой программистов, а в 20 ч тебе сам позвонил знакомый инвестор

Количество встреч — это и есть плотность человеческого капитала. В развитых мировых мегаполисах-лидерах — Лондоне, Бостоне, Долине, Сингапуре — эта плотность доходит до 10-12. Городские и федеральные власти управляют развитием, исходя из одного простого критерия: необходимости увеличения плотности человеческого капитала

Это дает ответ на вопрос, живешь ты сейчас в правильном месте или тебе срочно нужно переехать?

via @stratmarketing

✈️ На этой неделе у меня случился отпуск, но с 17 июня новые посты на канале будут в обычном режиме

А пока можно:
📍 Поставить лайк странице канала в Facebook
📍 Узнать, как дела в Ламповом Чате стратегов

😨 Почему так много цифровых трансформаций проваливается

Очень много случаев, когда большая компания объявляет о своем проекте "цифровой трансформации", их опытные лидеры принимают взвешенные решения об инвестициях в стартапы, формирование экосистемы etc, но потом всё загибается. Почему раз за разом это происходит?

📍 Здесь есть несколько причин:
— состояние рынка и желательность продуктов компании на нем намного важнее цифровых возможностей фирмы

— цифровое нельзя просто купить и подключить к организации. Трансформация — это постоянный процесс изменения способа ведения бизнеса, здесь нужны инвестиции в навыки, проекты, инфраструктуру, а также непрерывный мониторинг за решениями, которые принимаются в процессе

— цифровые инвестиции должны быть своевременными: если отрасль еще не готова, то есть все риски потерпеть поражение

— если в существующем бизнесе не всё хорошо, то смена бизнес-модели может стать ещё более мощным вызовом для компании

🎢 В условиях неопределенности часто очень сложно провести различие между инвестициями, которые необходимо сделать впереди рынка, и инвестициями, которые должны быть синхронизированы с готовностью рынка. У СЕО может возникнуть соблазн подумать о ранних этапах радикальных технологических изменений как о возможности доминировать на новом рынке, а не узнавать о рынке в процессе. Инвестирование впереди кривой имеет смысл, когда мы знаем, как эта кривая выглядит

Примеры провалов: GE, Ford, Burberry, Nike, Lego, Walmart и P&G

via @stratmarketing

Welcome to #дайджест, стратеджист!

Он огненный:

1. Как видеть из будущего: конспект лекции Дмитрия Пескова в Иннополисе на ЦИПР-2018👨‍🏫

2. Достаточность человеческого капитала: что это такое и почему не стоит начинать проект, если его недостаточно🔑

3. Почему так много цифровых трансформаций проваливается: четыре топовых причины🎢

📍 Предыдущий дайджест

📍 Дизайн Tesla изнутри: даже завод строили из принципа «чтобы продавалось»🔥

Продуктивной недели!😎

💥 Интересные материалы, которыми коллеги поделились в Ламповом Чате стратегов за последнее время:

1. Рейтинг IoT плафторм и вендоры IoT-разработки — свежие отчеты для интересующихся

2. Глобальные интернет-тренды 2018 — отчет KPCB

3. О доходах мобильных приложений в App Store за 2017 — Отчет App Annie

4. Ericsson Mobility Report — за июнь 2018

5. Exploring IoT strategies — тоже Ericsson

6. Отчет по глобальному e-commerce — Pitney Bowes

И это, конечно, не всё. Остальное — здесь👀

via @stratmarketing

Каспер Рорштед — стратегические советы от CEO Adidas: https://t.me/stratmarketing/731

Стратегические советы от CEO Adidas Каспера Рорштеда

👻Карьерный трек Каспера: Sales в Oracle -> Managing Director в Compaq -> Managing Director в Henkel -> CEO в Adidas

— я не думаю, что задача CEO — принимать все решения самостоятельно. Моя задача — найти талантливых сотрудников, которые этим займутся. Очень важно правильно определять свою роль. Моя роль — формировать и обозначать нашу стратегию, быть четким и твердым в коммуникациях, следить за тем, чтобы мы делали то, что говорим, и чтобы правильные люди работали на правильных позициях. Это роль CEO, и, если фокусировать внимание на ней, становится гораздо легче

— если в компании работают умные люди и вы не даете им свободу, вы вредите компании. В Adidas есть отличный сотрудник, отвечающий за разработку новых продуктов. Он фантастически справляется со своей работой, но, если я стану говорить ему, как ее делать, он будет выполнять ее на уровне моей компетенции. А я не знаю, как делать его работу

— приход нового CEO не значит, что у компании должна полностью измениться стратегия. Новая стратегия нужна только в случае, если у компании есть реальные проблемы. Менять нужно только то, что не работает. Не все это понимают. Многие думают, что оставить след можно, только все переделав

— чтобы большая компания была эффективной, ей нужно управлять как маленькой компанией. CEO должен знать всех ключевых руководителей в компании, знать, как они работают, что они думают, что они делают, между ними должна быть тесная связь

— CEO нельзя иметь друзей на работе. Мне нравятся мои коллеги и я хорошо к ним отношусь, но, заводя дружеские отношения с кем-то из них, я ущемляю остальных, ставлю их в проигрышное положение. Более того, я поставил бы и своего друга в неловкое положение, так как любые его успехи и карьерные достижения могли бы быть списаны на нашу дружбу остальными сотрудниками

— любая компания хороша лишь настолько, насколько хороши ее лучшие сотрудники

via @stratmarketing

👨‍🎓 Стратеджист, я тут начал разбираться с новой для себя методологией Rapid Foresight, возможно, и тебе будет полезно

RF — это инструмент для прогнозирования и формирования будущего, позволяющий получать за короткий срок прогнозы высокой точности относительно будущего, путей их достижения и объединять людей для реализации их представлений о будущем

📍Что надо уметь, чтобы видеть из будущего

📍Онлайн-курс — Введение в Rapid Foresight

via @stratmarketing

Новый #дайджест, стратеджист!

К постам, которые выходили на этом канале за прошедшую неделю, я теперь на постоянной основе подмешиваю статьи, которые прочитал и считаю нужным показать тебе:

1. Море отчетов: 1000+ участников в Чате стратегов шэрят всё самое крутое💥

2. Должен ли новый СЕО сразу зафигачить новую стратегию: ответ на этот вопрос и другие стратегические советы от CEO Adidas👍

3. Rapid Foresight: изучаем методологию прогнозирования и формирования будущего🎯

4. Глобалим!: почему жизнь заграницей помогает карьере🏄

5. Посади в комнату дизайнера и двух инженеров: история создания революционного суперкара Ламборгини🔨

📍 Предыдущий дайджест

Продуктивной недели!😎

Стратегия поведения новичка в компании: первым делом нужны союзники

https://t.me/stratmarketing/735

🤓Стратегия поведения новичка в компании

Первым делом нужны союзники. Как сделать это быстро и эффективно:

— привлекай людей своими идеями в свой круг, а не врывайся в их круги. Не нужно пытаться сразу наладить связь с максимально большим количеством сотрудников. Лучше заводить знакомства более избирательно и менее поверхностно, погружаясь в то, чем занимается человек, и предлагая ему свои знания и помощь, если в этом есть необходимость. Как итог, взаимные победы и укрепление общего духа компании

— найди ранний контакт с лидером, формирующим мнение, а не формальным наставником. Тебе нужен тот, кто обладает обширными связями в компании и может познакомить с производственным опытом и нормами, а также другими новичками-потенциальными единомышленниками

❗️Кстати, через два (четыре) года работы в организации эффективно общающиеся люди меняют свою стратегию в пользу упорядочивания взаимодействия с близкими коллегами. В результате этого, их спрос на сотрудничество снижается по сравнению с коллегами. Высвободившееся время тратится на расширение границ общения и поиск возможностей для инноваций в масштабе всей организации

Тут и начинается самое интересное...

via @stratmarketing

Цель компаний в рамках трансформации — не просто обеспечить краткосрочный рост совокупной акционерной прибыли после внедрения трансформационного проекта, но и сохранить этот тренд via @stratmarketing